Een functionele organisatie is bij uitstek geschikt voor bedrijven met een proces waarin opeenvolgend meerdere specialismes nodig zijn om een product of dienst te leveren. Er wordt als het ware een estafettestokje doorgegeven door het bedrijf van de ene naar de andere afdeling. Een functionele organisatie bouwen is niet moeilijk, als je weet hoe het moet. Dit artikel geeft hiervoor een beknopt stappenplan. Een uitgebreidere versie kun je vinden in de white paper “Zo loopt jouw bedrijf op rolletjes.

Een functionele organisatie is opgebouwd vanuit het primaire proces en bestaat uit verschillende afdelingen van specialisten. Zie de figuur hieronder.

Functionele organisatie

Functionele organisatie met proces

Tijd voor een functionele organisatie

De meeste bedrijven blijven zo lang mogelijk organisch doorgroeien, tot het punt dat het te veel tijd kost van de baas om het proces te sturen, er te veel brandjes ontstaan en er te veel gaten zijn om dicht te lopen. De inefficiëntie is dan al flink opgelopen en er wordt veel geïmproviseerd. Als je dat herkent, is het wellicht tijd voor een functionele organisatie, of de eerste voorbereidingen daarvoor. Bedrijven met 20 man in dienst en een proces van opeenvolgende specialismes heeft zeker al een functionele organisatie nodig.

De overstap naar een functionele organisatie is de meest ingewikkelde stap in de bedrijfsgroei en kost zeker tijd en geld. Maar het is wel de stap die daarna de meeste ruimte biedt voor verdere groei. De kwaliteit en efficiëntie gaan namelijk enorm omhoog, omdat iedereen precies weet wat hij moet doen en wanneer.

Eigenlijk is het al veel eerder nuttig om naar het proces te kijken en daarin optimalisaties aan te brengen. Het bouwen van een functionele organisatie begint namelijk altijd met het proces. De organisatie wordt namelijk rond het proces gevormd.

Het functionele proces

Om een functionele organisatie te bouwen, beginnen we met het functionele proces. Dat is het primaire voortbrengingsproces, meestal gebaseerd op een klantorder. Hierin worden altijd verschillende fasen onderscheiden, waarin verschillende specialisten hun werk doen. Een voorbeeldproces is bijvoorbeeld verkoop, engineering, werkvoorbereiding, fabricage en montage. Zie de onderste procesbalk uit de figuur bovenaan.

De afdelingen volgen logischerwijs het proces. Houd het proces daarom eenvoudig. Wanneer meerdere opeenvolgende stappen door dezelfde specialisten worden uitgevoerd, heb je natuurlijk geen afzonderlijke afdelingen nodig. Je kunt dan het proces nog iets vereenvoudigen totdat elke afdeling 1 processtap heeft. Aan de andere kant kan het ook zijn dat stappen nu nog door dezelfde mensen worden gedaan, maar dan in de nabije toekomst wenselijk is dat dit verschillende mensen zijn. Dit zie je vaak bij stappen als engineering en werkvoorbereiding. Het beste zou je die 2 op termijn kunnen scheiden.

Functiegerichte afdelingen

In een functionele organisatie worden groepjes specialisten bij elkaar gezet. Zo ontstaan er functiegerichte afdelingen van bijvoorbeeld engineers, werkvoorbereiders, werkplaats personeel en buitendienst mensen. In het begin krijgt elk groepje een teamleider, maar na verloop van de groei zal op termijn elke functie een volwaardige leidinggevende krijgen. De specialisten binnen een afdeling werken samen aan de verdere professionalisering van hun afdeling een het versterken van hun toegevoegde waarde binnen het bedrijf.

Elke functionele organisatie heeft ook staffuncties zoals in de Minzberg organisatiestructuur. Zie voor meer informatie hierover het kennisartikel over organisatiestructuur. De staffuncties bestaan uit specialisten die ondersteunend zijn, maar in principe buiten het primaire proces blijven.

Het proces organiseren

Het verhaal met de estafettestokjes is heel beeldend, maar we weten allemaal waar het gevaar dan in schuilt, namelijk dat het stokje ergens valt. Meestal wordt er daarom een orderverantwoordelijke aangesteld. Dat kan de accountmanager zijn, of een speciaal aangestelde projectmanager. Die persoon moet dan natuurlijk wel inzicht hebben in de voortgang.

Informatiesysteem

In een functionele organisatie is het belangrijk dat de informatie uit voorgaande stappen beschikbaar is in latere fases. Het is al heel snel de moeite waard om hiervoor een informatiesysteem in te richten. Dat informatiesysteem bestaat bij sommige bedrijven uit een Cloud oplossing met folders en bij andere bedrijven uit een ERP systeem.

Het is belangrijk om vanaf het begin dit informatiesysteem goed te vullen. Dat komt de kwaliteit en efficiëntie ten goede. In het geval van een ERP systeem waarin calculaties, budgets en resultaten wordt geregistreerd is het zelfs mogelijk om hierop een dashboard te bouwen met overkoepelende kengetallen, zogenaamde KPI’s (Key Performance Indicatoren). Daarmee kan het management beter zien waar zaken misgaan en waar ze kunnen bijsturen.

Meer bronnen

Voor meer informatie over het bouwen van een functionele organisatie verwijzen we naar onze white paper “Zo loopt jouw bedrijf op rolletjes.

Wil jij eens sparren over de uitdagingen in en de ontwikkeling van jouw bedrijf? Maak dan gerust een afspraak voor een vrijblijvende kennismaking.

 

Een bedrijfsstructuur is nodig om de operatie aan te te kunnen sturen en de kwaliteit te waarborgen. Een klein bedrijf heeft maar weinig organisatie en een eenvoudige bedrijfsstructuur nodig. Echter, naarmate het bedrijf groeit, zal ook de bedrijfsstructuur mee moeten groeien en complexer worden. Daarnaast is de bedrijfsstructuur afhankelijk van de marktvraag, de bedrijfsactiviteiten en deels van keuzes t.a.v. positionering en bedrijfscultuur.

Bedrijfsgroei

Bedrijfsgroei is normaal, want gezonde bedrijven groeien. Het maakt niet uit of jij als ondernemer groei belangrijk vindt. Het gebeurt gewoon, net zoals alles wat leeft in de natuur groeit, of doodgaat. Niets kan hetzelfde blijven. De groeifasen van een bedrijf zijn net zo herkenbaar als de groeiringen van een boom. Lees meer over de groeifasen van een bedrijf.

Bij elke groeifase van het bedrijf horen aanpassingen in de aansturing en daarmee in de bedrijfsstructuur. De keuzes zijn deels afhankelijk van het soort bedrijf, maar grotendeels afhankelijk van de omvang. Lees hierover verderop meer.

Merk op dat ook de rol van de ondernemer verandert naarmate het bedrijf groeit. Lees hierover meer in het groeien als ondernemer.

Organisatievormen

De meeste bedrijven ontwikkelen zich zonder veel te kijken naar andere bedrijven, maar volgen toch dezelfde logische patronen. Daarbij zijn verschillende varianten, zijsporen en tussenoplossingen mogelijk. De meest gebruikelijke organisatievormen worden hieronder kort behandeld.

Platte bedrijfsstructuur

Platte bedrijfsstructuur

Platte bedrijfsstructuur

De meest eenvoudige organisatievorm is de platte organisatie. Zo beginnen bijna alle bedrijven in hun pioniersfase*. De directeur groot eigenaar is de baas en die vertelt de werknemers wat hij of zij van hen verwacht. Zie het organigram hiernaast.

Lijnorganisatie

Start van een lijnorganisatie

Lijnorganisatie

Als de platte organisatie te groot wordt om alleen aan te sturen, ontstaat er behoefte aan meer organisatie. In de organisatiefase* zoekt de ondernemer vaak iemand erbij, die een deel van het bedrijf gaat aansturen. Er kan een verdeling komen over 2 teams die hetzelfde doen, of een verdeling in bijvoorbeeld commercie en operatie. Er wordt dan een lijnorganisatie gevormd, waarbij iedere werknemer 1 duidelijke lijn van aansturing heeft, dus 1 leidinggevende. Zie het organigram hiernaast.

Platte organisatie met stafdiensten

Platte organisatie met stafdiensten

Lijn-staf organisatie

Naarmate het bedrijf verder groeit, gaat de ondernemer steeds meer nevenactiviteiten uitbesteden aan andere mensen en ontstaan specialismes binnen het bedrijf, zoals secretariaat, administratie, HR, KAM, etc. Deze stafdiensten zien we terug in de Minzberg structuur en zijn uitermate geschikt voor bedrijven in de managementfase*. In het organigram is de stafdienst weergegeven met een zijtak.

Functionele organisatiestructuur

Functionele bedrijfsstructuur

Functionele bedrijfsstructuur

Wanneer het bedrijf een proces heeft waarin opeenvolgend meerdere specialismes nodig zijn, is de functionele organisatie een logische vervolgstap. De groepjes specialisten, bijvoorbeeld engineers, werkvoorbereiders, werkplaats personeel en uitvoerders, vormen een soort team, dat hun specialisme invult. Na verloop van de groei zal op termijn elke functie een leidinggevende krijgen. Elke functionele organisatie heeft ook staffuncties zoals in de Minzberg organisatiestructuur. Bedrijven in de standaardisatiefase* hebben vaak een functionele bedrijfsstructuur, of een productgerichte of lokaalgerichte indeling.

Voor de meeste bedrijven is de overstap naar een functionele organisatie de meest ingewikkelde stap, maar wel de stap die daarna de meeste ruimte biedt voor verdere groei. Lees hierover meer in onze white paper over de functionele organisatie.

Vestigingen of Productgerichte bedrijfsstructuur

Vestigingen of Productgerichte bedrijfsstructuur

Lokale vestigingen

Bedrijven die dichtbij de klant moeten zitten, zoals accountantskantoren, garagewerkplaatsen of een winkels hebben een indeling met meerderde locaties, die worden aangestuurd door een vestigingsmanager. De manier van groei is dan meer vestigingen openen, die elk een platte structuur of een lijnorganisatie hebben. Vaak wordt er dan wel gekozen voor centrale dienstencentra voor bijvoorbeeld HR, ICT, marketing en administratie.

Productgerichte organisaties

Bedrijven met verschillende productlijnen worden vaak opgedeeld in teams rond producten, ook wel productgroepen genoemd. Elk product krijgt dan als het ware zijn groepje cluster mensen in de organisatie, met 1 persoon aan het hoofd. Eigenlijk is de bedrijfsstructuur sterk vergelijkbaar met die van meerdere vestigingen, maar de productgroepen kunnen wel in eenzelfde pand zitten. Er kunnen dan meer facilitaire zaken zijn ondergebracht is staffuncties. Zie het organigram hiernaast.

Matrixorganisatie

Matrixorganisatie

Matrixorganisatie

Als een bedrijf verder doorgroeit en niet naar een productgerichte bedrijfsstructuur overstapt, wordt de aansturing zo complex, dat de functionele teamleiders de inhoud niet allemaal meer kunnen overzien. Het bedrijf wordt dan opgedeeld vanuit verschillende gezichtspunten, bijvoorbeeld in productgroepen en in functionele gebieden. Elke medewerker heeft dan twee leidinggevenden, namelijk het hoofd van de productgroep en het hoofd van de functionele afdeling. Waar de belangen van het product en de functie met elkaar botsen, moeten de leidinggevenden er samen uit zien te komen, of wordt van bovenaf een knoop doorgehakt.

Bedrijven met een matrixorganisatie zitten doorgaans in de standaardisatiefase* of verder. Wanneer een bedrijf een matrixorganisatie meer dan twee assen heeft, bijvoorbeeld project, product en discipline, wordt de aansturing heel complex. Mensen raken dan het overzicht kwijt en er ontstaat veel interne politiek.

Projectenorganisatie

Een veel voorkomende vorm van een matrixorganisatie, is die waarbij één van de gezichtspunten bestaat uit projecten. De projectmanager organiseert zijn project door de verschillende afdelingen van het bedrijf heen, bijvoorbeeld door verschillende productgroepen heen, of door de functionele afdelingen heen. Het bijzondere van de projectenorganisatie, is dat projectteams altijd maar van tijdelijke aard zijn.

De juiste bedrijfsstructuur

Bedrijven bedenken regelmatig nieuwe stappen om hun bedrijf te ontwikkelen. Meestal wordt er dan vanuit beschikbare mensen gehandeld, zonder zich al te veel aan te trekken van de logica die volgt uit de omvang van het bedrijf of uit de marktbenadering. Ze komen vaak na wat zijsporen weer op één van de hierboven genoemde organisatievormen uit.

Het is elke ondernemen natuurlijk gegund om eigen keuzes te maken en de gewenste zijsporen te bewandelen. Voor wie sneller tot de juiste keuzes wil komen, is het raadzaam om te kijken naar de succesvolle structuren en hiervoor een bedrijfsadviseur in de arm te nemen.

Wil jij eens sparren over de ontwikkeling van jouw bedrijf? Maak dan gerust een afspraak voor een vrijblijvende kennismaking.

Vrijblijvende kennismaking

__________________________

*  Lees meer over de groeifasen van een bedrijf.

Elk bedrijf volgt een bepaalde strategie. Bij grote bedrijven is het logisch dat de keuzes voor de ene afdeling moeten passen bij de keuzes voor de andere afdelingen. Het is daarom belangrijk om een overkoepelende bedrijfsstrategie te hebben. En dan liefst een slimme bedrijfsstrategie.

Veel van de kleine MKB bedrijven hebben geen duidelijke bedrijfsstrategie vastgelegd. Als de keuzes allemaal worden gemaakt door de ondernemer, moeten die toch automatisch bij elkaar passen, zou je denken. Maar vergis je niet: ook kleine MKB bedrijven hebben baat bij een bedrijfsstrategie. De keuzes van een MKB ondernemer worden namelijk vaak intuïtief gemaakt, dus op gevoel. En in dat gevoelsmatige worden vaak ook minder ‘rationele’ keuzes gemaakt.

Bovendien zitten er in de keuzes van een MKB ondernemer herhalende patronen, die uit gewoonte zijn ontstaan en die niet makkelijk ombuigen. Met name als je een nieuw doel wilt bereiken, zijn de herhalende patronen niet altijd de beste weg. Een eenvoudig voorbeeld is het doel om af te vallen. Het voornemen om af te vallen is niet voldoende om gewicht te verliezen. Je zult een aanvullende strategie moeten maken, die wezenlijk afwijkt van de gewoontes die je hebt. Zo werkt het ook voor het bedrijf, wanneer nieuw gedrag nodig is.

Wat is een bedrijfsstrategie?

Een strategie gaat over keuzes om een strategisch doel te bereiken. Voor een bedrijf kan dat bijvoorbeeld gaan over groei in marktaandeel, optimalisatie van de winst, aanpassingen in het productenportfolio, een wijziging in de positionering, of het verkoopbaar maken van het bedrijf. En er zijn nog vele andere doelen denkbaar. Voor elk van deze doelen is een samenhangend pakket van keuzes, ofwel een bedrijfsstrategie, belangrijk.

Bij een bedrijfsstrategie gaat het meestal om een hoger doel op langere termijn. Een klein doel is immers snel en makkelijk bereikt. Een strategisch doel is vaak complexer. Het kan wel opgeknipt worden in subdoelen. Die noemen we de strategische doelstellingen. Om bijvoorbeeld het marktaandeel te vergroten, kun je denken aan meer marketing campagnes, uitbreiding van verkooppunten, vergroten van voorraden en verhoging van capaciteit in de uitvoering. Mogelijk behoort zelfs een verhuizing, het openen van een nieuwe vestiging of een nieuwe indeling van de organisatie bij dat plan.

Samenhang in de bedrijfsstrategie

Een bedrijfsstrategie bestaat dus altijd uit een strategisch doel en uit strategische doelstellingen die daarbij passen. Merk op dat er een samenhang in de bedrijfsstrategie is. De strategische doelstellingen zijn namelijk deels van elkaar afhankelijk en je moet ze allemaal halen om het strategisch doel te bereiken.

Soms kun je met het behalen van 80% van je strategische doelstellingen zeggen dat je 80% van het hoofddoel hebt bereikt. Maar als je alle stappen in de keten hebt opgeschaald, op één afdeling na, blijf je hangen op die zwakste schakel.

Strategisch doel

Er zijn veel manieren om tot een bedrijfsstrategie te komen. Veel kleine MKB ondernemers kiezen het strategisch doel op basis van hun gevoel. Dat is meestal wel gebaseerd op de markt en interne ontwikkelingen, maar niet zozeer onderbouwd met een analyse. Het strategisch doel is ook niet altijd gekoppeld aan de marktsituatie. Denk bijvoorbeeld aan de wens om over 5 jaar met pensioen te gaan. Dat is vooral een intern doel.

Als je de bedrijfsstrategie wilt koppelen aan de marktsituatie en hiervan een goede onderbouwing wilt, is de SWOT-analyse hiervoor het geschikte instrument. Op deze methode is wel wat commentaar, maar meestal komt dat van mensen die niet weten hoe je de externe en interne analyse goed uit elkaar kunt houden. Daarmee gaat veel waarde verloren.

Het sterkste deel van de SWOT-analyse is juist dat er zowel naar binnen als naar buiten gekeken wordt. De kansen en bedreigingen komen voort uit de externe analyse, waarbij niet alleen naar vandaag gekeken wordt, maar ook naar lange termijn trends in de markt. De sterktes en zwaktes komen voort uit de interne analyse, waarbij deze als je het goed doet, worden gerelateerd aan je grootste concurrenten. Met een goede SWOT-analyse krijg je goed inzicht en kun je een goed strategisch doel bepalen.

Strategische doelstellingen

Om het strategische doel te behalen, kun je het doel uitwerken in subdoelen, ofwel strategische doelstellingen. Deze moeten zoveel mogelijk SMART gemaakt worden. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Zo kun je niet volstaan met ‘meer omzet’. Je kunt beter specifiek aangeven hoeveel Euro’s de order intake volgend jaar moet zijn.

Bij een goede bedrijfsstrategie hoort ook een realistische planning. Daarbij dien je rekening te houden met de beschikbare capaciteit en de situatie op de arbeidsmarkt. Aan de andere kant moet je ook ambitieus zijn en prioriteit durven geven aan strategie boven minder belangrijke zaken. Dit laatste zal bij de executie regelmatig terugkomen. Wees daarom eerder ambitieus met de hoogte waarop je de doelen stelt dan in de snelheid waarmee je de bedrijfsstrategie denkt uit te voeren.

De executie

De executie of uitvoering van de bedrijfsstrategie is vaak een heikel punt. De wereld is niet helemaal maakbaar en het duurt in de praktijk vaak langer en soms korter om bepaalde doelen te bereiken. De planning geeft een leidraad die gevolgd kan worden. Zo zie je wanneer je achterloopt en een stapje erbij moet gaan doen. Wanneer nodig kan de planning bijgesteld worden.

Het is wel zaak dat de bedrijfsstrategie hoog op de agenda blijft staan. Het is aan de hoogste baas, dus aan de ondernemer of aandeelhouders, om hier prioriteit voor te blijven vragen en te sturen op het behalen van resultaten. Als de hoogste baas het minder belangrijk gaat vinden, is de kans groot dat de strategie een stille dood sterft.

Natuurlijk is de bedrijfsstrategie onderhevig aan de tijd. Wanneer de externe of interne situatie wijzigt, moet de strategie bijgesteld kunnen worden. Dat vergt alertheid en het lef om terug te keren naar de strategietafel wanneer nodig. Hoewel de markt altijd heftig in beweging is, komt het niet zo vaak voor dat de bedrijfsstrategie helemaal omgegooid moet worden. Het gevaar dat het plan halverwege stilvalt is vele malen groter.

Bedrijfsstrategie voor jouw bedrijf

Als je aankomt op het maken of uitvoeren van een bedrijfsstrategie voor jouw bedrijf, dan is het zeker nuttig om hiervoor iemand met ervaring in te schakelen. Het kiezen van het juiste strategische doel en het SMART maken van de strategische doelstellingen, zijn uiterst belangrijk, omdat je daarmee bepaalt waarop je de energie van jou en je mensen voor de komende tijd gaat richten.

Na het richten, komt de voorbereiding, namelijk het doorspreken van de bedrijfsstrategie en het afstemmen van de planning met de betreffende mensen binnen jouw bedrijf. Ook hier kan een externe specialist goed helpen, als een soort second opinion m.b.t. draagvlak en aansturend vermogen van het kernteam.

En tenslotte komt de uitvoering. Ook hier is een specialsit van buiten nuttig, om periodiek te checek waar het plan staat, te signaleren waar doelen wel of niet worden gehaald, om het team niet te  laten verslappen en om op cruciale punten hulp te bieden.

Wil jij eens sparren over jouw bedrijfsstrategie en wat we voor jouw bedrijf kunnen betekenen? Plan dan gerust een vrijblijvende kennismaking.

Wat is een business model?

De term business model verwijst naar het model dat een bedrijf gebruikt om geld te verdienen. Het geeft niet alleen aan wat het product of de dienst is die wordt geleverd, maar ook de manier waarop de klant hiervoor betaalt, bijvoorbeeld door koop, huur, uurtje-factuurtje of abonnementen.

Een business model is levensvatbaar als er geld mee verdiend kan worden. Dat wil zeggen dat het aantal klanten, de prijs en de kosten relevant zijn. Ook is van belang welke investeringen nodig zijn en hoe die worden terugverdiend.

Business modellen zijn belangrijk voor zowel nieuwe als gevestigde bedrijven. Ze helpen nieuwe, zich ontwikkelende bedrijven om investeringen aan te trekken, talent te rekruteren en management en personeel te motiveren. Gevestigde bedrijven moeten hun business model regelmatig bijwerken om te anticiperen op trends en uitdagingen.

 

BELANGRIJKSTE LEERPUNTEN

  • Een business model is de kernstrategie van een bedrijf om winstgevend zaken te doen.
  • Business modellen bevatten zowel informatie over producten en diensten als over de manier waarop klanten hiervoor betalen.
  • Ook achter gratis producten of diensten zit een business model.
  • Het business model moet passen bij jouw product, bij de markt en bij de fase van jouw bedrijf.

Verschillende business modellen

Er zijn veel verschillende business modellen mogelijk en regelmatig worden er nieuwe bedacht. Hieronder volgen de meeste bekende:

Verkoop van goederen of diensten

De verkoop van goederen is het meest basale business model, waarbij een eenmalige transactie plaatsvindt, namelijk de betaling tegen overdracht van de goederen. Ook voor diensten kan een transactiemodel gebruikt worden. Denk aan een knipbeurt bij de kapper.

Voor de verkoop van goederen is soms voorraad nodig, maar niet altijd. Het is verder voor de klant vrij risicovrij en daarom een makkelijke manier voor startende ondernemers om mee te beginnen.

Uurtje factuurtje model

Veel diensten worden uurtje factuurtje afgerekend, vooral als moeilijk in te schatten is hoeveel uren nodig zijn. Denk hierbij aan het onderhoud van de tuin, het onderhoud van de auto of aan het doen van de administratie van een bedrijf.

Uurtje factuurtje is ook een makkelijk business model, dat vaak wordt toegepast door startende ondernemers.

Verhuur van goederen

Naast de verkoop van goederen kunnen, sommige goederen ook verhuurd worden. Voor de klant is dit interessant, omdat die met veel minder investering wel gebruik kan maken van de goederen. Voor de ondernemer betekent dit wel dat hij eerst moet investeren in de goederen. Hiervoor is kapitaal nodig. Dit business model wordt daarom vaak later ontwikkeld, als bijproduct naast het verkopen van goederen.

Abonnementsmodel

Abonnementen vormen een interessant business model voor producten of diensten die met een vaste regelmaat worden gebruikt, zoals telefoonabonnementen, of kranten. Het wordt steeds vaker ook voor software toegepast. Er zijn ook aanbieders van software die een deel van de functionaliteit gratis aanbieden en aanvullende diensten op basis van een abonnement.

Het voordeel voor de klant is dat deze niet elke dag of maand zijn telefonie, krant of nieuwe update hoeft te kopen. Het voordeel voor de verkoper is, dat de afname van producten of diensten vrijwel verzekerd is, behoudens het risico op opzeggingen of wanbetaling.

Het nadeel van dit business model voor de ondernemer is dat meestal vooraf geïnvesteerd moet worden, net als bij het verhuurmodel.

Advertentiemodel

Er zijn steeds meer websites en softwareleveranciers die gratis informatie aanbieden, zodat er veel gebruikers komen. Ze betalen hun kosten vaak door advertentieruimte te verkopen, hetzij voor een vast bedrag per dag, of door te laten betalen per click op een advertentie.

De gratis informatie is natuurlijk ideaal voor de gebruikers, maar dat zijn niet de klanten, want klanten betalen. De klant is de adverteerder en de gebruikers vormen hun doelgroep.

Om dit business model toe te kunnen passen, is allereerst een website of software nodig met veel bezoekers of gebruikers. Dat vergt duidelijk een flinke investering vooraf nodig, zowel in geld als in tijd.

Natuurlijk herkennen we allemaal wel dat de advertenties soms bijzonder storend zijn. Daarom bieden veel aanbieders de mogelijkheid aan gebruikers om een abonnement af te sluiten of door een eenmalige afkoop, om van deze storende reclames af te komen. Dit wordt ook wel het freemium business model genoemd, maar in feite is het een combinatie van het advertentiemodel en het abonnementsmodel of verkoopmodel.

Lock-in model

Bij het lock-in model of lokaas model verkoop je een product voor een lage prijs, omdat de klant daarna verbruiksartikelen nodig heeft, waarop je een grotere marge kunt maken. Er wordt dus niet (zozeer) verdiend op de initiële verkoop, maar wel op de verbruiksduur erna. Denk hierbij aan printer cartridges, koffiecups en scheermesjes.

De koper/gebruiker betaalt bij dit business model op de lange termijn meer dan hij had verwacht. Daar staat tegenover dat de klant zich wel laat verleiden door dit model. Voor de ondernemer die dit business model gebruikt, zit er een risico aan dat iemand anders producten gaat verkopen die ook passen in jouw apparaat.

Servicemodel

Een techniek die vergelijkbaar is met het lock-in model, is het servicemodel. Het betreft hierbij echter geen producten, maar diensten. Denk hierbij aan het onderhouden van een website, of een servicecontract op de administratiesoftware.

Bij het servicemodel is vaak geen sprake van een lagere aanschafprijs, zoals bij het lock-in model. Het is voor de verkopende ondernemer echter wel een lucratieve add-on op de eerder genoten inkomsten. Dit business model wordt vaak gecombineerd met de verkoop van producten of diensten en is anders dan het abonnementsmodel ook zeer toegankelijk voor startende ondernemers.

Overige business modellen

Er zijn nog vele andere varianten te bedenken en de kvk noemt bijvoorbeeld 20 verdienmodellen. Het is echter discutabel hoe verschillend ze zijn. Zo is het freemiummodel een combinatie van het advertentiemodel en het abonnementsmodel. Het online platform en consignatie zijn niet anders dan een verkoopmodel via een platform of met resellers. SaaS (Software as a Service) is een abonnementsvorm. Een licentiemodel is de verkoop van het gebruiksrecht i.p.v. het eigendom van de software. Personalisatie is de verkoop van een gepersonaliseerd product. Het productiemodel is het verlenen van een dienst. En ga zo maar door.

Kortom, de bovenstaande business modellen vormen de basis. En daar omheen zijn verschillende varianten hiervan mogelijk.

Het juiste business model

Het business model om te starten

Voor startende ondernemers zijn het verkoopmodel en het uurtje-factuurtje model favoriet. Dat werkt prima voor producten en diensten die elke keer opnieuw werk kosten, zoals de levering van een tafel, het maken van een website, of het stuken van muren. Het is met deze modellen ook lekker overzichtelijk hoeveel geld je verdiend hebt.

Bij alle andere soorten business modellen moet er geïnvesteerd worden, vaak zelfs doorlopend. Het is dan belangrijk om een goede meerjarenbegroting te maken. Het voordeel van de complexere business modellen is dat de hefboom veel groter kan worden dan bij uurtje-factuurtje. Dat is echter alleen het geval bij voldoende aantallen en een goede prijsstelling.

In sommige producten en diensten kun je niet klein beginnen. De kosten voor het ontwikkelen van een app zijn bijvoorbeeld te hoog voor één klant en als je op die ene klant wacht, komt de app er niet. Maar de kosten kunnen wel over veel gebruikers worden verdeeld en ook in de tijd. Het business model van apps is altijd gebaseerd op grote volumes en vaak op abonnementen. Voor start-ups in deze markt gaat het in de eerste jaren vooral om het vinden van investeerders.

Dit is voor de investeerder een groot risico, maar er kunnen ook grote winsten tegenover staan. Je kunt je voorstellen dat voor 200.000 abonnementen van € 1,99 per maand hetzelfde werk nodig is als voor 1.000.000 abonnementen. Om investeerders te vinden, moet je al wel veel informatie kunnen geven over het uiteindelijke business model, alsmede over de aanloopperiode en terugverdientijd.

Veranderen van business model

Het omzetten van een bestaand business model is lastig en/of risicovol. Als je bijvoorbeeld over wilt stappen van verkoop naar verhuur, zul je enorme investeringen moeten doen. En als je over wilt stappen van een uurtje-factuurtje model naar een abonnementsmodel, moet je goed afbakenen wat er binnen en buiten het abonnement valt. Daarnaast werkt het alleen als jouw klanten mee willen bewegen.

Meestal worden veranderingen van business model daarom stap voor stap genomen, bijvoorbeeld beginnend met nieuwe klanten, of voor een nieuw product. Op die manier kunnen zowel de klanten als de aanbiedende ondernemer wennen met het nieuwe business model.

Er zijn veel bedrijven groot geworden, die aanvankelijk geen winstgevend business model leken te hebben. Zo hebben Google, Facebook en LinkedIn jarenlang geïnvesteerd in hun platforms om zoveel mogelijk gebruikers te krijgen. Hiervoor hadden ze investeerders met diepe zakken nodig. Later hebben ze extra diensten toegevoegd met lucratievere business modellen.

Een business model kiezen

Als je op het punt staat om een business model te kiezen, is het wijs om meerdere modellen onder de loep te nemen en te kijken naar de mogelijkheden en naar de voor-en nadelen. Kijk hierbij niet alleen vanuit je eigen perspectief, maar betrek ook het perspectief van anderen. Zo zal een investeerder met veel geld er bijvoorbeeld anders tegenaan kijken dan een startende ondernemer met beperkte middelen. En het is belangrijk dat jouw klant de keuze ook ziet zitten.

Een leuk en bekend voorbeeld over business modellen is dat van een fabrikant van boormachines. Hij opperde dat mensen eigenlijk geen boormachine willen, maar gaten in de muur. Dit verhaal wordt vaak verteld als een eye-opener, maar je kunt daar ook vraagtekens bij stellen. Willen mensen echt gaten in hun muren? Of willen we iets aan de muur bevestigen? En kan deze fabrikant zijn model wel omzetten naar gaten, of bevestigingen? Of wordt die rol al ingevuld door klusbedrijven en doe-het-zelvers.

Wil jij eens sparren over jouw business model? Plan dan gerust een vrijblijvende kennismaking.

 

 

 

 

Wat is een verdienmodel?

De term verdienmodel verwijst naar het model dat een bedrijf gebruikt om geld te verdienen. Het geeft niet alleen aan wat het product of de dienst is die wordt geleverd, maar ook de manier waarop de klant hiervoor betaalt, bijvoorbeeld door koop, huur, uurtje-factuurtje of abonnementen.

Een verdienmodel is natuurlijk pas een verdienmodel als er geld mee verdiend kan worden. Dat wil zeggen dat het aantal klanten, de prijs en ook de kosten relevant zijn. Ook is van belang welke investeringen nodig zijn en hoe die worden terugverdiend.

Verdienmodellen zijn belangrijk voor zowel nieuwe als gevestigde bedrijven. Ze helpen nieuwe, zich ontwikkelende bedrijven om investeringen aan te trekken, talent te rekruteren en management en personeel te motiveren. Gevestigde bedrijven moeten hun verdienmodel regelmatig bijwerken om te anticiperen op trends en uitdagingen.

 

BELANGRIJKSTE LEERPUNTEN

  • Een verdienmodel is de kernstrategie van een bedrijf om winstgevend zaken te doen.
  • Verdienmodellen bevatten zowel informatie over producten en diensten als over de manier waarop klanten hiervoor betalen.
  • Ook achter gratis producten of diensten zit een verdienmodel.
  • Het verdienmodel moet passen bij jouw product, bij de markt en bij de fase van jouw bedrijf.

Verschillende verdienmodellen

Er zijn veel verschillende verdienmodellen mogelijk en regelmatig worden er nieuwe bedacht. Hieronder volgen de meeste bekende:

Verkoop van goederen of diensten

De verkoop van goederen is het meest basale verdienmodel, waarbij een eenmalige transactie plaatsvindt, namelijk de betaling tegen overdracht van de goederen. Ook voor diensten kan een transactiemodel gebruikt worden. Denk aan een knipbeurt bij de kapper.

Voor de verkoop van goederen is soms voorraad nodig, maar niet altijd. Het is verder voor de klant vrij risicovrij en daarom een makkelijke manier voor startende ondernemers om mee te beginnen.

Uurtje factuurtje model

Veel diensten worden uurtje factuurtje afgerekend, vooral als moeilijk in te schatten is hoeveel uren nodig zijn. Denk hierbij aan het onderhoud van de tuin, het onderhoud van de auto of aan het doen van de administratie van een bedrijf.

Uurtje factuurtje is ook een makkelijk verdienmodel, dat vaak wordt toegepast door startende ondernemers.

Verhuur van goederen

Naast de verkoop van goederen kunnen, sommige goederen ook verhuurd worden. Voor de klant is dit interessant, omdat die met veel minder investering wel gebruik kan maken van de goederen. Voor de ondernemer betekent dit wel dat hij eerst moet investeren in de goederen. Hiervoor is kapitaal nodig. Dit verdienmodel wordt daarom vaak later ontwikkeld, als bijproduct naast het verkopen van goederen.

Abonnementsmodel

Abonnementen vormen een interessant verdienmodel voor producten of diensten die met een vaste regelmaat worden gebruikt, zoals telefoonabonnementen, of kranten. Het wordt steeds vaker ook voor software toegepast. Er zijn ook aanbieders van software die een deel van de functionaliteit gratis aanbieden en aanvullende diensten op basis van een abonnement.

Het voordeel voor de klant is dat deze niet elke dag of maand zijn telefonie, krant of nieuwe update hoeft te kopen. Het voordeel voor de verkoper is, dat de afname van producten of diensten vrijwel verzekerd is, behoudens het risico op opzeggingen of wanbetaling.

Het nadeel van dit verdienmodel voor de ondernemer is dat meestal vooraf geïnvesteerd moet worden, net als bij het verhuurmodel.

Advertentiemodel

Er zijn steeds meer websites en softwareleveranciers die gratis informatie aanbieden, zodat er veel gebruikers komen. Ze betalen hun kosten vaak door advertentieruimte te verkopen, hetzij voor een vast bedrag per dag, of door te laten betalen per click op een advertentie.

De gratis informatie is natuurlijk ideaal voor de gebruikers, maar dat zijn niet de klanten, want klanten betalen. De klant is de adverteerder en de gebruikers vormen hun doelgroep.

Om dit verdienmodel toe te kunnen passen, is allereerst een website of software nodig met veel bezoekers of gebruikers. Dat vergt duidelijk een flinke investering vooraf nodig, zowel in geld als in tijd.

Natuurlijk herkennen we allemaal wel dat de advertenties soms bijzonder storend zijn. Daarom bieden veel aanbieders de mogelijkheid aan gebruikers om een abonnement af te sluiten of door een eenmalige afkoop, om van deze storende reclames af te komen. Dit wordt ook wel het freemium verdienmodel genoemd, maar in feite is het een combinatie van het advertentiemodel en het abonnementsmodel of verkoopmodel.

Lock-in model

Bij het lock-in model of lokaas model verkoop je een product voor een lage prijs, omdat de klant daarna verbruiksartikelen nodig heeft, waarop je een grotere marge kunt maken. Er wordt dus niet (zozeer) verdiend op de initiële verkoop, maar wel op de verbruiksduur erna. Denk hierbij aan printer cartridges, koffiecups en scheermesjes.

De koper/gebruiker betaalt bij dit verdienmodel op de lange termijn meer dan hij had verwacht. Daar staat tegenover dat de klant zich wel laat verleiden door dit model. Voor de ondernemer die dit verdienmodel gebruikt, zit er een risico aan dat iemand anders producten gaat verkopen die ook passen in jouw apparaat.

Servicemodel

Een techniek die vergelijkbaar is met het lock-in model, is het servicemodel. Het betreft hierbij echter geen producten, maar diensten. Denk hierbij aan het onderhouden van een website, of een servicecontract op de administratiesoftware.

Bij het servicemodel is vaak geen sprake van een lagere aanschafprijs, zoals bij het lock-in model. Het is voor de verkopende ondernemer echter wel een lucratieve add-on op de eerder genoten inkomsten. Dit verdienmodel wordt vaak gecombineerd met de verkoop van producten of diensten en is anders dan het abonnementsmodel ook zeer toegankelijk voor startende ondernemers.

Overige verdienmodellen

Er zijn nog vele andere varianten te bedenken en de kvk noemt bijvoorbeeld 20 verdienmodellen. Het is echter discutabel hoe verschillend ze zijn. Zo is het freemiummodel een combinatie van het advertentiemodel en het abonnementsmodel. Het online platform en consignatie zijn niet anders dan een verkoopmodel via een platform of met resellers. SaaS (Software as a Service) is een abonnementsvorm. Een licentiemodel is de verkoop van het gebruiksrecht i.p.v. het eigendom van de software. Personalisatie is de verkoop van een gepersonaliseerd product. Het productiemodel is het verlenen van een dienst. En ga zo maar door.

Kortom, de bovenstaande verdienmodellen vormen de basis. En daar omheen zijn verschillende varianten hiervan mogelijk.

Het juiste verdienmodel om te starten

Voor startende ondernemers zijn het verkoopmodel en het uurtje-factuurtje model favoriet. Dat werkt prima voor producten en diensten die elke keer opnieuw werk kosten, zoals de levering van een tafel, het maken van een website, of het stuken van muren. Het is met deze modellen ook lekker overzichtelijk hoeveel geld je verdiend hebt.

Bij alle andere soorten verdienmodellen moet er geïnvesteerd worden, vaak zelfs doorlopend. Het is dan belangrijk om een goede meerjarenbegroting te maken. Het voordeel van de complexere verdienmodellen is dat de hefboom veel groter kan worden van bij uurtje-factuurtje. Dat is echter alleen het geval bij voldoende aantallen en een goede prijsstelling.

In sommige producten en diensten kun je niet klein beginnen. De kosten voor het ontwikkelen van een app zijn bijvoorbeeld te hoog voor één klant en als je op die ene klant wacht, komt de app er niet. Maar de kosten kunnen wel over veel gebruikers worden verdeeld en zelfs over meerdere maanden. Het verdienmodel van apps is altijd gebaseerd op grote volumes en vaak op abonnementen. Voor start-ups in deze markt gaat het in de eerste jaren vooral om het vinden van investeerders.

Dit is voor de investeerder een groot risico, maar er kunnen ook grote winsten tegenover staan. Je kunt je voorstellen dat voor 200.000 abonnementen van € 1,99 per maand hetzelfde werk nodig is als voor 1.000.000 abonnementen. Om investeerders te vinden, moet je al wel veel informatie kunnen geven over het uiteindelijke verdienmodel, alsmede over de aanloopperiode en terugverdientijd.

Veranderen van verdienmodel

Het omzetten van een bestaand verdienmodel is lastig en/of risicovol. Als je bijvoorbeeld over wilt stappen van verkoop naar verhuur, zul je enorme investeringen moeten doen. En als je over wilt stappen van een uurtje-factuurtje model naar een abonnementsmodel, moet je goed afbakenen wat er binnen en buiten het abonnement valt. Daarnaast werkt het alleen als jouw klanten mee willen bewegen.

Meestal worden veranderingen van verdienmodel daarom stap voor stap genomen, bijvoorbeeld beginnend met nieuwe klanten, of voor een nieuw product. Op die manier kunnen zowel de klanten als de aanbiedende ondernemer wennen met het nieuwe verdienmodel.

Er zijn veel bedrijven groot geworden, die aanvankelijk geen winstgevend verdienmodel leken te hebben. Zo hebben Google, Facebook en LinkedIn jarenlang geïnvesteerd in hun platforms om zoveel mogelijk gebruikers te krijgen. Hiervoor hadden ze investeerders met diepe zakken nodig. Later hebben ze extra diensten toegevoegd met lucratievere verdienmodellen.

Een verdienmodel kiezen

Als je op het punt staat om een verdienmodel te kiezen, is het wijs om meerdere modellen onder de loep te nemen en te kijken naar de mogelijkheden en naar de voor-en nadelen. Kijk hierbij niet alleen vanuit je eigen perspectief, maar betrek ook het perspectief van anderen. Zo zal een investeerder met veel geld er bijvoorbeeld anders tegenaan kijken dan een startende ondernemer met beperkte middelen. En het is belangrijk dat jouw klant de keuze ook ziet zitten.

Een leuk en bekend voorbeeld over verdienmodellen is dat van een fabrikant van boormachines. Hij opperde dat mensen eigenlijk geen boormachine willen, maar gaten in de muur. Dit verhaal wordt vaak verteld als een eye-opener, maar je kunt daar ook vraagtekens bij stellen. Willen mensen echt gaten in hun muren? Of willen we iets aan de muur bevestigen? En kan deze fabrikant zijn model wel omzetten naar gaten, of bevestigingen? Of wordt die rol al ingevuld door klusbedrijven en doe-het-zelvers.

Wil jij eens sparren over jouw verdienmodel? Plan dan gerust een vrijblijvende kennismaking.

 

 

 

Ben jij als mkb ondernemer ook weleens op zoek naar advies? Dat is logisch. Je hebt namelijk de verantwoordelijkheid voor jouw bedrijf, maar je kunt niet alles zelf weten. Er zijn gewoon momenten waarop het nuttig is om met iemand te sparren. Het beste mkb advies is daarom dat je niet alles zelf hoeft te weten. Het inschakelen van hulplijnen is geen zwakte, maar juist kracht. Want met een goed mkb advies voorkom je valkuilen en kom je sneller tot je doel.

Specifiek mkb advies

Er zijn specifieke vraagstukken waar mkb ondernemers tegenaan lopen. De meeste daarvan hebben te maken met de groei van hun bedrijf. Bedrijven groeien namelijk van de ene fase naar de volgende fase in vaste patronen (lees meer over de groeifasen van een bedrijf). Ondernemers gaan dan op zoek naar advies. En mkb ondernemers zoeken het beste mkb advies bij iemand die de dynamiek van hun bedrijf en het ondernemerschap begrijpt. Een goede mkb adviseur kent namelijk de typische patronen en helpt om valkuilen te vermijden.

Veel voorkomende onderwerpen waarbij het mkb advies kan gebruiken, zijn hieronder genoemd.

Leidinggeven

Als je vanaf vakman bent doorgegroeid naar meewerkend voorman, loop je vroeg of laat aan tegen het plafond van jouw eigen kunnen. Het bedrijf kan dan niet verder groeien, omdat je zelf meer tijd niet hebt. Je zou eigenlijk jouw stijl van leidinggeven moeten aanpassen. Maar hoe doe je dat? Lees hierover meer in groeien als ondernemer.

Time management

Typisch voor de mkb ondernemers in ontwikkeling, is dat ze weten en zeggen dat de strategische zaken het belangrijkst zijn, terwijl de operatie en het oplossen van knelpunten toch altijd voorrang krijgen. Een goede mkb adviseur kan je hiermee helpen. Zie ook de 4K Time Management.

Uitbesteden van stafdiensten

Veel mkb ondernemers doen hun administratie, marketing en personeelsmanagement zo lang mogelijk zelf. En de tijd die ze hieraan besteden, hebben ze niet meer beschikbaar voor strategische vraagstukken. Het is verstandig om tijdig advies in te winnen en te beginnen met het uitbesteden van randzaken, die de business ondersteunen.

Structuren bouwen

Structuren zijn belangrijk om een bedrijf verder te ontwikkelen, maar veel mkb ondernemers hebben zelf niet zoveel met structuren, weten niet wat hun mensen nodig hebben, of komen er niet aan toe. Het bouwen van een passende organisatiestructuur is daarom typisch iets waarbij het mkb advies kan gebruiken.

Groei stimuleren

Wanneer je als mkb ondernemer wacht totdat de klanten naar je toe komen, groei je mogelijk wat minder snel dan je eigenlijk zou willen. En dat terwijl je zelf stappen kunt zetten om sneller te groeien, bijvoorbeeld door marketing, door ontwikkeling van bepaalde producten, of door het aantrekken van personeel.

Tijdig investeren

Als je niet tijdig investeert in uitbreiding van werkruimte, personeel, software, of middelen, loop je ergens een keer tegen een plafond aan. Je wordt dan een tijd lang geremd en dat is zonde. Eigenlijk zou je vooruit willen kijken en op tijd de volgende stappen willen zetten. Extern advies kan je hierbij goed helpen, zeker als je in een snel ontwikkelende markt zit, met veel concurrentie. Dan wil je geen momentum missen.

Mkb advies partners

De lijst hierboven is niet uitputtend en er zijn nog veel meer voorbeelden van specifiek mkb advies te bedenken. Maar waar ga je dat advies halen?

De meest voor de hand liggende mkb partner is de accountant of boekhouder. Die is tenslotte al een vertrouwde adviseur, die de ondernemer goed kent, vaak zelfs tot in de privésfeer. De kracht van een accountant ligt natuurlijk in financiële zaken, maar sommige accountants kunnen ook wel wat breder adviseren. En laten we eerlijk zijn: anderen kunnen dat minder goed, maar proberen het toch.

Behalve de financieel adviseur, zijn er ook andere specialistische mkb adviseurs, zoals de HR adviseur, de marketing adviseur, de bank en een jurist. Bij grote bedrijven vind je deze specialisten in staffuncties. Het mkb is daarvoor te klein en laat zich graag bedienen door externe adviseurs.

Wanneer mkb ondernemers advies wil hebben in de breedte van hun eigen ondernemerschap, kunnen ze terecht bij een business coach of business consultant. Dat is als het goed is een generalist, die zowel de business als de organisatorische uitdagingen van de ondernemer begrijpt en weet hoe het voelt om ondernemer te zijn. Deze mkb adviseur loop vaak langere tijd met de ondernemer op, om te helpen bij het aanpassen van de persoonlijke stijl van leidinggeven, tijd vrij te maken voor strategie, structuren aan te brengen en samen strategische vraagstukken aan te pakken.

MKB advies nodig?

Wat voor soort mkb advies heb jij nodig en welk soort mkb adviseur past daarbij? Kijk goed wie je nodig hebt, want voor wie een hamer in zijn handen heeft, lijkt alles op een spijker. Een advies ga je waarschijnlijk bij iedere mkb partner krijgen. Maar wie heb jij echt nodig? Kies jij voor een specialist, of heb je meer aan een generalist?

Als je graag iemand wilt die het ondernemerschap snapt en jou in de breedte verder kan helpen en langere tijd samen met jou oploopt, nodigen we je graag uit voor een vrijblijvende kennismaking.

 

Elk bedrijf heeft een bepaalde mate en vorm van organisatie nodig om te kunnen sturen en de kwaliteit te waarborgen. Een klein bedrijf heeft maar weinig organisatie en een eenvoudige bedrijfsstructuur nodig. Echter, naarmate het bedrijf groeit, zal ook de organisatiestructuur mee moeten groeien en complexer worden. Daarnaast is de organisatiestructuur afhankelijk van de marktvraag, de bedrijfsactiviteiten en deels van keuzes t.a.v. positionering en bedrijfscultuur.

Organisatieontwikkeling

Goede bedrijven groeien. Het maakt niet uit of jij als ondernemer groei belangrijk vindt. Het gebeurt gewoon, net zoals alles wat leeft in de natuur groeit, of doodgaat. Niets kan hetzelfde blijven. De groeifasen van een bedrijf zijn net zo herkenbaar als de groeiringen van een boom. Lees meer over de groeifasen van een bedrijf.

Bij elke groeifase van het bedrijf horen aanpassingen in de aansturing en daarmee in de organisatiestructuur. De keuzes zijn deels afhankelijk van het soort bedrijf, maar grotendeels afhankelijk van de omvang. Lees hierover verderop meer.

Merk op dat ook de rol van de ondernemer verandert naarmate het bedrijf groeit. Lees hierover meer in het groeien als ondernemer.

Organisatievormen

De meeste bedrijven ontwikkelen zich zonder veel te kijken naar andere bedrijven, maar volgen toch dezelfde logische patronen. Daarbij zijn verschillende varianten, zijsporen en tussenoplossingen mogelijk. De meest gebruikelijke organisatievormen worden hieronder kort behandeld.

Platte organisatiestructuur

Platte organisatiestructuur

Platte organisatiestructuur

De meest eenvoudige organisatievorm is de platte organisatie. Zo beginnen bijna alle bedrijven in hun pioniersfase*. De directeur groot eigenaar is de baas en die vertelt de werknemers wat hij of zij van hen verwacht. Zie het organigram hiernaast.

Lijnorganisatie

Start van een lijnorganisatie

Lijnorganisatie

Als de platte organisatie te groot wordt om alleen aan te sturen, ontstaat er behoefte aan meer organisatie. In de organisatiefase* zoekt de ondernemer vaak iemand erbij, die een deel van het bedrijf gaat aansturen. Er kan een verdeling komen over 2 teams die hetzelfde doen, of een verdeling in bijvoorbeeld commercie en operatie. Er wordt dan een lijnorganisatie gevormd, waarbij iedere werknemer 1 duidelijke lijn van aansturing heeft, dus 1 leidinggevende. Zie het organigram hiernaast.

Platte organisatie met stafdiensten

Platte organisatie met stafdiensten

Lijn-staf organisatie

Naarmate het bedrijf verder groeit, gaat de ondernemer steeds meer nevenactiviteiten uitbesteden aan andere mensen en ontstaan specialismes binnen het bedrijf, zoals secretariaat, administratie, HR, KAM, etc. Deze stafdiensten zien we terug in de Minzberg organisatiestructuur en zijn uitermate geschikt voor bedrijven in de managementfase*. In het organigram is de stafdienst weergegeven met een zijtak.

Functionele organisatiestructuur

Functionele organisatiestructuur

Functionele organisatiestructuur

Wanneer het bedrijf een proces heeft waarin opeenvolgend meerdere specialismes nodig zijn, is de functionele organisatie een logische vervolgstap. De groepjes specialisten, bijvoorbeeld engineers, werkvoorbereiders, werkplaats personeel en uitvoerders, vormen een soort team, dat hun specialisme invult. Na verloop van de groei zal op termijn elke functie een leidinggevende krijgen. Elke functionele organisatie heeft ook staffuncties zoals in de Minzberg organisatiestructuur. Bedrijven in de standaardisatiefase* hebben vaak een functionele organisatiestructuur, of een productgerichte of lokaalgerichte indeling.

Voor de meeste bedrijven is de overstap naar een functionele organisatie de meest ingewikkelde stap, maar wel de stap die daarna de meeste ruimte biedt voor verdere groei. Lees hierover meer in onze white paper over de functionele organisatie.

Vestigingen of Productgerichte organisatiestructuur

Vestigingen of Productgerichte organisatiestructuur

Lokale vestigingen

Bedrijven die dichtbij de klant moeten zitten, zoals accountantskantoren, garagewerkplaatsen of een winkels hebben een indeling met meerderde locaties, die worden aangestuurd door een vestigingsmanager. De manier van groei is dan meer vestigingen openen, die elk een platte structuur of een lijnorganisatie hebben. Vaak wordt er dan wel gekozen voor centrale dienstencentra voor bijvoorbeeld HR, ICT, marketing en administratie.

Productgerichte organisaties

Bedrijven met verschillende productlijnen worden vaak opgedeeld in teams rond producten, ook wel productgroepen genoemd. Elk product krijgt dan als het ware zijn groepje cluster mensen in de organisatie, met 1 persoon aan het hoofd. Eigenlijk is organisatiestructuur sterk vergelijkbaar met die van meerdere vestigingen, maar de productgroepen kunnen wel in eenzelfde pand zitten. Er kunnen dan meer facilitaire zaken zijn ondergebracht is staffuncties. Zie het organigram hiernaast.

Matrixorganisatie

Matrixorganisatie

Matrixorganisatie

Als een bedrijf verder doorgroeit en niet naar een productgerichte organisatiestructuur overstapt, wordt de aansturing zo complex, dat de functionele teamleiders de inhoud niet allemaal meer kunnen overzien. Het bedrijf wordt dan opgedeeld vanuit verschillende gezichtspunten, bijvoorbeeld in productgroepen en in functionele gebieden. Elke medewerker heeft dan twee leidinggevenden, namelijk het hoofd van de productgroep en het hoofd van de functionele afdeling. Waar de belangen van het product en de functie met elkaar botsen, moeten de leidinggevenden er samen uit zien te komen, of wordt van bovenaf een knoop doorgehakt.

Bedrijven met een matrixorganisatie zitten doorgaans in de standaardisatiefase* of verder. Wanneer een bedrijf een matrixorganisatie meer dan twee assen heeft, bijvoorbeeld project, product en discipline, wordt de aansturing heel complex. Mensen raken dan het overzicht kwijt en er ontstaat veel interne politiek.

Projectenorganisatie

Een veel voorkomende vorm van een matrixorganisatie, is die waarbij één van de gezichtspunten bestaat uit projecten. De projectmanager organiseert zijn project door de verschillende afdelingen van het bedrijf heen, bijvoorbeeld door verschillende productgroepen heen, of door de functionele afdelingen heen. Het bijzondere van de projectenorganisatie, is dat projectteams altijd maar van tijdelijke aard zijn.

De juiste organisatiestructuur

Bedrijven bedenken regelmatig nieuwe stappen om hun organisatie te ontwikkelen. Meestal wordt er dan vanuit beschikbare mensen gehandeld, zonder zich al te veel aan te trekken van de logica die volgt uit de omvang van het bedrijf of uit de marktbenadering. Ze komen vaak na wat zijsporen weer op één van de hierboven genoemde organisatievormen uit.

Het is elke ondernemen natuurlijk gegund om eigen keuzes te maken en de gewenste zijsporen te bewandelen. Voor wie sneller tot de juiste keuzes wil komen, is het raadzaam om een bedrijfsadviseur in de arm te nemen.

Wil jij eens sparren over de ontwikkeling van jouw bedrijf? Maak dan gerust een afspraak voor een vrijblijvende kennismaking.

Vrijblijvende kennismaking

__________________________

*  Lees meer over de groeifasen van een bedrijf.

Goede bedrijven groeien. Het maakt niet uit of jij als ondernemer groei belangrijk vindt. Het gebeurt gewoon, net zoals alles wat leeft in de natuur groeit, of doodgaat. Niets kan hetzelfde blijven. De groeifasen van een bedrijf zijn net zo herkenbaar als de groeiringen van een boom. En elke fase heeft zijn eigen groeipijn en logische oplossing. We kunnen veel leren uit het model van Greiner over de groeifasen van een bedrijf. Daarnaast wordt in Nederland vaak een hiervan afgeleid model gebruikt. In dit kennisartikel worden beide modellen gecombineerd.

De groeifasen

Tijdens de groeifasen van een bedrijf, groeit het bedrijf binnen de bestaande kaders, maar aan het einde van elke fase loopt het bedrijf tegen een groeipijn aan. De groei wordt geremd en de winstgevendheid neemt af. De overgang naar de volgende groeifase vraagt om een verandering van de kaders, structuur, cultuur en leiderschap. Ook de winstgevendheid en de rol van de ondernemer veranderen per fase. Bekende groeifasen van een bedrijf zijn als volgt: Groeifasen van een bedrijf

Pioniersfase (<8 medewerkers)

In de pioniersfase begint de ondernemer als vakman en groeit hij in een rol als meewerkend voorman. De ondernemer staat dicht bij de klant en er is weinig geformaliseerd. Het bedrijf bruist van creativiteit en energie. Het doel is het bestaansrecht van het bedrijf en dat wordt bereikt door vakmanschap en creativiteit van de ondernemer.

De groeipijn in deze fase is dat de ondernemer te weinig tijd heeft om alle ballen hoog te houden. Er zijn veel brandjes om te blussen en harder werken is niet langer de oplossing. Er is een andere manier van leiderschap nodig. Dit wordt dan ook wel een leiderschapscrisis genoemd.

Organisatiefase (8-25 medewerkers)

Om verder te groeien dan circa 8 medewerkers, is meer organisatie nodig. De ondernemer moet steeds meer processen opstarten en informatie vastleggen. De ondernemer doet dit vaak nog als een neventaak, omdat hij nog enorm druk heeft met de operatie. Zijn rol verschuift richting manager, maar hij blijft wel duidelijk de baas. Het bedrijf overleeft vooral doordat de ondernemer duidelijk richting aangeeft.

In deze groeifase zit de pijn erin dat de ondernemer nog steeds alle touwtjes in handen wil houden, terwijl anderen binnen het bedrijf groeien in hun rol en meer autonomie en vrijheid willen. De nieuwe leidinggevenden vragen een andere rol van de ondernemer. De ondernemer kan in deze autonomiecrisis het beste kaders en ruimte geven voor de medewerkers.

Managementfase (25-50 medewerkers)

In de managementfase heeft de ondernemer leidinggevenden aangesteld, aan wie hij de dagelijkse leiding heeft gedelegeerd. Er worden structuren worden gebouwd en de complexiteit van het bedrijf neemt toe. In deze fase groeit het middenkader en daarmee de overheadkosten van het bedrijf. De ondernemer voert nog steeds de centrale regie en heeft steeds meer behoefte om ontlast te worden.

In het model van Greiner wordt deze fase samen gezien met de volgende fase. We zien echter in onze praktijk dat deze fase een lastige fase is, waarin de ondernemer opnieuw aan de slag moet nadenken met de basiselementen van het bedrijf, zoals producten, marktkanalen, infrastructuur, vitaliteit en waarde. Dat is nodig om verantwoordelijkheden te kunnen delegeren. We spreken hier ook wel over een forste muur in de ondernemersreis. Gaandeweg wordt er ook een functionele organisatie gebouwd.

Delegeerfase (50–150 medewerkers)

Vanaf ca. 50 medewerkers is het managementteam vaak compleet en bemoeit de ondernemer zich niet meer met de operatie. De lijnmanagers hebben duidelijke doelstellingen en maken hun eigen beslissingen. De specialistische rollen ontwikkelen zich dan ook tot stafdiensten en krijgen steeds meer invloed. Er wordt vooral gestuurd op resultaat.

In deze groeifase bijten de managers zich vast in de eigen afdelingsdoelen en op het controleren van het werk. Daarbij verliezen ze overkoepelende belangen en regelmatig ook de behoeften van medewerkers uit het oog. Het bedrijf zit in een beheercrisis en leidinggevenden zouden meer helicopterview moeten hebben.

Standaardisatiefase (>150 medewerkers)

In de standaardisatiefase wordt het werk van de verschillende afdelingen meer op elkaar afgestemd en overkoepelend gepland. Er ontstaan meer stafdiensten en die krijgen steeds meer macht. De complexiteit neemt nog verder toe en procedures en regels zijn nodig om alles in goede banen te leiden. De standaardisatie uit deze fase is gericht op schaalbaarheid.

De groeipijn van deze groeifase is dat de stafafdelingen steeds meer macht krijgen en de operatie gaan frustreren met bureaucratie, knellende procedures en regeltjes. Als oplossingsrichting voor deze bureaucratiecrisis moet de ondernemer vooral sturen op een betere samenwerking tussen lijnmanagers en stafafdelingen.

Samenwerkingfase

In de samenwerkingsfase wordt de hiërarchie bewust doorbroken. Er is veel onderlinge afstemming en het werk wordt weer meer hoc-basis. Net als in de eerste fase, komt hierbij veel energie vrij. De sleutel voor het bedrijf om echt volwassen te worden, zit in samenwerking.

De groeipijn van deze fase is te veel afstemming, resulterend in veel overleg en weinig resultaat. Veel bedrijven komen niet door deze fase heen, verliezen het oog op de buitenwereld en gaan al pratend ten onder. De enige oplossing is dat de noodzakelijke prikkels van buiten weer naar binnen worden gebracht. Er is nieuw ondernemerschap nodig.

Allianties

In de laatste fase is verdere groei alleen mogelijk door nieuw ondernemerschap en externe samenwerking met andere bedrijven. We hebben het dan wel over grote corporates met duizenden medewerkers.

De groeipijn van deze fase is dat bedrijven steeds verder van hun core business afdrijven en in een identiteitscrisis komen. Ze lopen onder andere het gevaar om opgesplitst en door andere bedrijven overgenomen te worden. Kleinere onderdelen die verzelfstandigen doorlopen natuurlijk weer dezelfde groeifasen van een bedrijf.

De rol van de ondernemer

Groeipad van de ondernemerLaten we met de wetenschap over de groeifasen van een bedrijf in het achterhoofd, eens kijken naar de rol van de ondernemer. Aan het eind van elke groeifase ben je als ondernemer namelijk zelf de bottleneck voor verdere groei. Maar je hebt ook zelf de oplossing in de hand, als het je tenminste lukt om jouw eigen rol te veranderen.

In de pioniersfase draait alles om creativiteit en is er weinig geformaliseerd. In de organisatiefase neemt de ondernemer de rol van leider aan en schept hij kaders waarbinnen mensen kunnen werken. En wanneer het managementteam compleet is en goed functioneert, gaat de ondernemer verder in de rol van strateeg. Lees meer over groeien als ondernemer.

 

Ondernemen in een groeiende markt lijkt makkelijk, want er is immers voldoende vraag. Toch blijkt dit nu niet zo makkelijk te zijn, want waar de markt hard groeit, doet schaarste zich ook gelden. We hebben te maken met personeelstekorten, met schaarste in materialen en natuurlijk ook met ons eigen groeiplafond. In dit kennisartikel geven we voorbeelden en tips over ondernemen in een groeiende markt.

Personeelstekort

Na de coronacrisis zouden we een enorme opleving verwachten. Maar bedrijven hebben nu te maken met allerlei belemmeringen voor herstel en groei. De meest gehoorde belemmering is personeelstekort.

Wekelijks spreek ik ondernemers die genoeg vraag in de markt zien, maar zelf “nee” moeten zeggen tegen klanten, omdat ze onvoldoende capaciteit hebben om het werk uit te voeren. Sommige bedrijven hebben al werk aangenomen en merken dat er aan hun personeel wordt getrokken. Er zijn ondernemingen die 15% van hun personeel zijn kwijtgeraakt in enkele maanden tijd.

Met deze ondernemers spreek ik vaak over bestaand personeel binnen houden, nieuw personeel vinden en alternatieven om aan de vraag te voldoen. En soms gaat het zelfs over het aanpassen van hun businessmodel.

Schaarste van materialen

De uitdagingen van ondernemers zijn in korte tijd veranderd, zeker sinds de oorlog in de Oekraïne is uitgebroken. In de bouw bijvoorbeeld, speelt de schaarste van materialen een grote rol. Want de prijzen en levertijden van veel materialen zijn enorm opgelopen.

Het bouwproces is tegenwoordig vooral een logistieke uitdaging en die is in deze tijd alleen maar heftiger geworden. Als bijvoorbeeld 1 onderdeel uit de Oekraïne niet geleverd kan worden, kan een heel apparaat niet geleverd worden en valt soms een bouwproject stil. Dat heeft ook gevolgen voor planningen van andere betrokken partijen.

En dat staat nog los van de buitensporige prijsstijgingen. Aannemers die projecten voor een vaste prijs hebben aangenomen, worden geconfronteerd met prijzen die een veelvoud zijn van de prijzen waarmee ze hebben gecalculeerd. Wie gaat die meerkosten betalen?

Natuurlijk wil elke ondernemer in de keten zijn bedrijf open houden zonder zich te branden aan de gevolgen van deze schaarste. Met deze ondernemers gaat het gesprek daarom vaak over manieren om risico’s te beheersen, toch nieuw werk te kunnen aanbieden en mensen aan het werk te houden. Dat is een hele opgave.

Groeiplafond

Veel ondernemers zien hun markt opbloeien en genieten daar zodanig van, dat ze te laat schakelen en voor zichzelf een groeiplafond creëren.

Als je maandenlang op een laag pitje hebt gedraaid, is het natuurlijk lekker als je weer aanvragen krijgt en volop aan de bak kunt. Dan breekt zogezegd de lente in jouw bedrijf weer aan. Dat merkte een klant van mij ook en hij gaat er voluit voor.

Naast het maken van aanbiedingen, doet hij veel van de hand- en spandiensten zelf, want het lukt nog, hij vindt het ook leuk om te doen en zo verdient hij er het meeste aan. Hij merkt wel dat offertes soms langer blijven liggen dan bedoeld, omdat de hand- en spandiensten hem bezighouden. “Soms voelt het alsof je de hele dag niets hebt gedaan, maar de offertes blijven wel liggen.”

Als deze ondernemer zo doorgaat, is de huidige omzet het plafond. En dat terwijl de markt nog maar net begint los te komen. Als hij nu mee wil groeien met de aantrekkende vraag, moet er iets veranderen. Maar iemand aannemen is wel spannend. Wie neem je aan en kun je de mensen dan aan het werk houden? Gelukkig zijn we in het gesprek een stuk verder gekomen en is deze ondernemer nog op tijd om zijn plafond naar een hoger niveau te brengen.

Groeistrategie

Eigenlijk zou elke ondernemer die te maken heeft met belemmeringen voor groei, aan de slag moeten met het maken van een groeistrategie. En dat kan best wel strijdig voelen met de situatie waar je in zit, namelijk dat je geen personeel kunt vinden, te dealen hebt met schaarste, of eindelijk weer lekker bezig bent.

Het doel van een groeistrategie is om een plan te maken, waarmee je de belemmeringen kunt overwinnen of omzeilen. Wie daarmee al vorig jaar begonnen is, kan daar nu de vruchten van plukken.

Begin dit jaar had ik een update met een klant, die vertelde dat hij zo blij was met de groeistrategie om te plannen op een kleine overcapaciteit. Deze groeistrategie was logisch, omdat het bedrijf duidelijk groeiend is en in de markt nog meer groei wordt verwacht. Door die strategie had hij het hele jaar kunnen groeien zonder personeelstekort en met rust in de tent.

En ook nu scheelt het enorm. Ze hebben vorig jaar al zoveel stappen gezet op branding in de arbeidsmarkt en op het wervingsproces, dat ze nu op een lopende trein zitten. Ondernemers die nu hun wervingsproces nog moeten versterken, komen veel moeilijker aan personeel. Ook voor dit jaar maakt hij zich weinig zorgen over personeel. Ze zijn moeilijk te vinden, maar ze weten nu wel hoe dat moet.

Aan de slag

Als je zelf ook aan de slag zou willen met een groeistrategie, raden we je aan om in gesprek te gaan met iemand die niet met jou in de situatie zit, maar met iemand die jou er mogelijk bovenuit kan trekken.

Dit is een artikel voor ondernemers, uitgebracht door Frank Business Consulting. Als dit jou heeft geïnspireerd of getriggerd, praten graag met je verder over jouw situatie. Neem gerust contact op via [email protected]