De ontwikkeling van een MKB Bedrijf: Van Bescheiden Begin tot Middelgroot Succes

In de ontwikkeling van een MKB-bedrijf spelen leiderschap en structuur cruciale rollen voor het bereiken van succes. Een MKB-bedrijf begint als een bescheiden onderneming. En alleen met de juiste groeistrategieën, slimme structuurkeuzes en het juiste leiderschap kan het uitgroeien tot een middelgrote onderneming. Dit artikel beschrijft de verschillende stadia van de ontwikkeling van een MKB-bedrijf, de relevante structuren en de belangrijkste aspecten van leiderschap tijdens de groei.

Wat is een MKB-bedrijf

Het begrip MKB staat voor midden- en kleinbedrijf is een nogal brede selectie van bedrijven, namelijk alle bedrijven die minder dan 250 man in dienst hebben, minder van € 50 miljoen omzet maken en een balanstotaal hebben van minder van € 43 miljoen (definitie van RVO). Dat is meer van 99% van de bedrijven. Voor dit artikel verdelen we de bedrijven onder in de volgende groepen.

Microbedrijf

De meeste MKB-bedrijven beginnen als kleine startups, vaak opgericht door een enkele ondernemer of een klein team. In deze fase is het cruciaal om een duidelijke visie en missie te hebben, evenals een gedegen businessplan. Meestal wordt gekozen voor een eenmanszaak vanwege de eenvoud en lage opstartkosten. Wanneer het bedrijf groeit, komt de overweging wanneer je overstapt naar een BV (besloten vennootschap). Denk daarbij niet alleen aan fiscale redenen, maar ook aan de beperking van aansprakelijkheid.

Het leiderschap van dit groeiende MKB-bedrijf blijft in eerste instantie beperkt tot de ondernemer, die als meewerkend voorman van alles op de hoogte is en alles onder controle houdt. De span of control is dan afhankelijk van de energie en werkstijl van de ondernemer. Typisch kan de ondernemer zelf direct 5 tot 10 mensen (gemiddeld 7) aansturen. Als er 2 compagnons zijn, kan het bedrijf meestal doorgroeien tot het dubbele aantal zonder dat leidinggevenden worden aangesteld.

Kleinbedrijf

Om het MKB-bedrijf naar de status van een klein bedrijf te brengen, zal de ondernemer zijn leiderschapsstijl aan moeten passen. Waar de ondernemer van het microbedrijf meewerkend voorman was, moet de ondernemer in het kleinbedrijf leren delegeren. Hij/zij kan niet meer alles controleren, maar anderen gaan vertrouwen. Hij/zij moet het verdelen van taken gaan omzetten in het delegeren van verantwoordelijkheden. Met name voor ondernemers die goed zijn in het improviseren, is dit een moeilijke stap en voor sommigen zelfs een onmogelijke verandering.

Om te kunnen sturen op verantwoordelijkheden, is het belangrijk dat er duidelijke demarcaties en verwachtingen komen. Er moeten meer structuren komen, te beginnen met een duidelijk proces en hoe informatie wordt vastgelegd en doorgegeven. Het is aan te raden om zoveel mogelijk te automatiseren en te zorgen voor de juiste macro-informatie, waarop de ondernemer kan sturen. Ook dit is voor veel ondernemers lastig, omdat ze meer affiniteit hebben met klanten helpen dan met structuren bouwen en automatiseren.

Het omschakelen kan natuurlijk niet van het ene op het andere moment. Er is eerder sprake van een geleidelijke overgang. Bij 7 man is de ondernemer nog de meewerkend voorman en bij het middelgrote bedrijf met 50 man of meer in dienst, is er een solide MT nodig. Daar tussenin moet het MKB-bedrijf roeien met de riemen die het heeft en zijn er allerlei tussenvormen mogelijk. Belangrijk voor ondernemers in deze fase is dat ze toewerken naar een solide MT en structuurfouten zoveel weten te voorkomen.

Middelgroot bedrijf

Wanneer het MKB-bedrijf in de categorie middelgrote bedrijven terecht komt, is er meestal een solide MT gevormd. Dat wil zeggen dat er een managementteam is, bestaande uit managers die hun verantwoordelijkheden kennen en met elkaar samenwerken voor een goed bedrijfsresultaat. Er is een duidelijke organisatiestructuur met gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden zijn belangrijk om efficiëntie en productiviteit te bevorderen. Er zijn geavanceerdere management- en rapportagesystemen die helpen bij het nemen van goed geïnformeerde beslissingen.

Het middelgrote bedrijf zal zich bij verdere ontwikkeling ook richten op het verder professionaliseren van staffuncties en deze mogelijk zelfs uitbouwen tot afdelingen. Denk hierbij aan secretariaat, personeelszaken, juridische zaken en financiën.

Conclusie

De reis van een MKB-bedrijf van een bescheiden begin tot middelgroot succes vereist aandacht voor de ontwikkeling van zowel het leiderschap als de structuur. De fase van het kleinbedrijf is hierin het meest uitdagend voor de ondernemer, omdat daarin diens rol het sterkst verandert. In plaats van zelf de drijvende kracht te zijn, moet de ondernemer structuren bouwen en omschakelen van het verdelen van taken naar het delegeren van verantwoordelijkheden.

Ik hoop dat dit artikel jou helpt om jouw MKB-bedrijf verder te laten groeien. Veel succes met de ontwikkeling van jouw onderneming!