Groeifasen van een bedrijf

Goede bedrijven groeien. Het maakt niet uit of jij als ondernemer groei belangrijk vindt. Het gebeurt gewoon, net zoals alles wat leeft in de natuur groeit, of doodgaat. Niets kan hetzelfde blijven. De groeifasen van een bedrijf zijn net zo herkenbaar als de groeiringen van een boom. En elke fase heeft zijn eigen groeipijn en logische oplossing. We kunnen veel leren uit het model van Greiner over de groeifasen van een bedrijf. Daarnaast wordt in Nederland vaak een hiervan afgeleid model gebruikt. In dit kennisartikel worden beide modellen gecombineerd.

De groeifasen

Tijdens de groeifasen van een bedrijf, groeit het bedrijf binnen de bestaande kaders, maar aan het einde van elke fase loopt het bedrijf tegen een groeipijn aan. De groei wordt geremd en de winstgevendheid neemt af. De overgang naar de volgende groeifase vraagt om een verandering van de kaders, structuur, cultuur en leiderschap. Ook de winstgevendheid en de rol van de ondernemer veranderen per fase. Bekende groeifasen van een bedrijf zijn als volgt: Groeifasen van een bedrijf

Pioniersfase (<8 medewerkers)

In de pioniersfase begint de ondernemer als vakman en groeit hij in een rol als meewerkend voorman. De ondernemer staat dicht bij de klant en er is weinig geformaliseerd. Het bedrijf bruist van creativiteit en energie. Het doel is het bestaansrecht van het bedrijf en dat wordt bereikt door vakmanschap en creativiteit van de ondernemer.

De groeipijn in deze fase is dat de ondernemer te weinig tijd heeft om alle ballen hoog te houden. Er zijn veel brandjes om te blussen en harder werken is niet langer de oplossing. Er is een andere manier van leiderschap nodig. Dit wordt dan ook wel een leiderschapscrisis genoemd.

Organisatiefase (8-25 medewerkers)

Om verder te groeien dan circa 8 medewerkers, is meer organisatie nodig. De ondernemer moet steeds meer processen opstarten en informatie vastleggen. De ondernemer doet dit vaak nog als een neventaak, omdat hij nog enorm druk heeft met de operatie. Zijn rol verschuift richting manager, maar hij blijft wel duidelijk de baas. Het bedrijf overleeft vooral doordat de ondernemer duidelijk richting aangeeft.

In deze groeifase zit de pijn erin dat de ondernemer nog steeds alle touwtjes in handen wil houden, terwijl anderen binnen het bedrijf groeien in hun rol en meer autonomie en vrijheid willen. De nieuwe leidinggevenden vragen een andere rol van de ondernemer. De ondernemer kan in deze autonomiecrisis het beste kaders en ruimte geven voor de medewerkers.

Managementfase (25-50 medewerkers)

In de managementfase heeft de ondernemer leidinggevenden aangesteld, aan wie hij de dagelijkse leiding heeft gedelegeerd. Er worden structuren worden gebouwd en de complexiteit van het bedrijf neemt toe. In deze fase groeit het middenkader en daarmee de overheadkosten van het bedrijf. De ondernemer voert nog steeds de centrale regie en heeft steeds meer behoefte om ontlast te worden.

In het model van Greiner wordt deze fase samen gezien met de volgende fase. We zien echter in onze praktijk dat deze fase een lastige fase is, waarin de ondernemer opnieuw aan de slag moet nadenken met de basiselementen van het bedrijf, zoals producten, marktkanalen, infrastructuur, vitaliteit en waarde. Dat is nodig om verantwoordelijkheden te kunnen delegeren. We spreken hier ook wel over een forste muur in de ondernemersreis. Gaandeweg wordt er ook een functionele organisatie gebouwd.

Delegeerfase (50–150 medewerkers)

Vanaf ca. 50 medewerkers is het managementteam vaak compleet en bemoeit de ondernemer zich niet meer met de operatie. De lijnmanagers hebben duidelijke doelstellingen en maken hun eigen beslissingen. De specialistische rollen ontwikkelen zich dan ook tot stafdiensten en krijgen steeds meer invloed. Er wordt vooral gestuurd op resultaat.

In deze groeifase bijten de managers zich vast in de eigen afdelingsdoelen en op het controleren van het werk. Daarbij verliezen ze overkoepelende belangen en regelmatig ook de behoeften van medewerkers uit het oog. Het bedrijf zit in een beheercrisis en leidinggevenden zouden meer helicopterview moeten hebben.

Standaardisatiefase (>150 medewerkers)

In de standaardisatiefase wordt het werk van de verschillende afdelingen meer op elkaar afgestemd en overkoepelend gepland. Er ontstaan meer stafdiensten en die krijgen steeds meer macht. De complexiteit neemt nog verder toe en procedures en regels zijn nodig om alles in goede banen te leiden. De standaardisatie uit deze fase is gericht op schaalbaarheid.

De groeipijn van deze groeifase is dat de stafafdelingen steeds meer macht krijgen en de operatie gaan frustreren met bureaucratie, knellende procedures en regeltjes. Als oplossingsrichting voor deze bureaucratiecrisis moet de ondernemer vooral sturen op een betere samenwerking tussen lijnmanagers en stafafdelingen.

Samenwerkingfase

In de samenwerkingsfase wordt de hiërarchie bewust doorbroken. Er is veel onderlinge afstemming en het werk wordt weer meer hoc-basis. Net als in de eerste fase, komt hierbij veel energie vrij. De sleutel voor het bedrijf om echt volwassen te worden, zit in samenwerking.

De groeipijn van deze fase is te veel afstemming, resulterend in veel overleg en weinig resultaat. Veel bedrijven komen niet door deze fase heen, verliezen het oog op de buitenwereld en gaan al pratend ten onder. De enige oplossing is dat de noodzakelijke prikkels van buiten weer naar binnen worden gebracht. Er is nieuw ondernemerschap nodig.

Allianties

In de laatste fase is verdere groei alleen mogelijk door nieuw ondernemerschap en externe samenwerking met andere bedrijven. We hebben het dan wel over grote corporates met duizenden medewerkers.

De groeipijn van deze fase is dat bedrijven steeds verder van hun core business afdrijven en in een identiteitscrisis komen. Ze lopen onder andere het gevaar om opgesplitst en door andere bedrijven overgenomen te worden. Kleinere onderdelen die verzelfstandigen doorlopen natuurlijk weer dezelfde groeifasen van een bedrijf.

De rol van de ondernemer

Groeipad van de ondernemerLaten we met de wetenschap over de groeifasen van een bedrijf in het achterhoofd, eens kijken naar de rol van de ondernemer. Aan het eind van elke groeifase ben je als ondernemer namelijk zelf de bottleneck voor verdere groei. Maar je hebt ook zelf de oplossing in de hand, als het je tenminste lukt om jouw eigen rol te veranderen.

In de pioniersfase draait alles om creativiteit en is er weinig geformaliseerd. In de organisatiefase neemt de ondernemer de rol van leider aan en schept hij kaders waarbinnen mensen kunnen werken. En wanneer het managementteam compleet is en goed functioneert, gaat de ondernemer verder in de rol van strateeg. Lees meer over groeien als ondernemer.