Wat is een verdienmodel?

De term verdienmodel verwijst naar het model dat een bedrijf gebruikt om geld te verdienen. Het geeft niet alleen aan wat het product of de dienst is die wordt geleverd, maar ook de manier waarop de klant hiervoor betaalt, bijvoorbeeld door koop, huur, uurtje-factuurtje of abonnementen.

Een verdienmodel is natuurlijk pas een verdienmodel als er geld mee verdiend kan worden. Dat wil zeggen dat het aantal klanten, de prijs en ook de kosten relevant zijn. Ook is van belang welke investeringen nodig zijn en hoe die worden terugverdiend.

Verdienmodellen zijn belangrijk voor zowel nieuwe als gevestigde bedrijven. Ze helpen nieuwe, zich ontwikkelende bedrijven om investeringen aan te trekken, talent te rekruteren en management en personeel te motiveren. Gevestigde bedrijven moeten hun verdienmodel regelmatig bijwerken om te anticiperen op trends en uitdagingen.

 

BELANGRIJKSTE LEERPUNTEN

  • Een verdienmodel is de kernstrategie van een bedrijf om winstgevend zaken te doen.
  • Verdienmodellen bevatten zowel informatie over producten en diensten als over de manier waarop klanten hiervoor betalen.
  • Ook achter gratis producten of diensten zit een verdienmodel.
  • Het verdienmodel moet passen bij jouw product, bij de markt en bij de fase van jouw bedrijf.

Verschillende verdienmodellen

Er zijn veel verschillende verdienmodellen mogelijk en regelmatig worden er nieuwe bedacht. Hieronder volgen de meeste bekende:

Verkoop van goederen of diensten

De verkoop van goederen is het meest basale verdienmodel, waarbij een eenmalige transactie plaatsvindt, namelijk de betaling tegen overdracht van de goederen. Ook voor diensten kan een transactiemodel gebruikt worden. Denk aan een knipbeurt bij de kapper.

Voor de verkoop van goederen is soms voorraad nodig, maar niet altijd. Het is verder voor de klant vrij risicovrij en daarom een makkelijke manier voor startende ondernemers om mee te beginnen.

Uurtje factuurtje model

Veel diensten worden uurtje factuurtje afgerekend, vooral als moeilijk in te schatten is hoeveel uren nodig zijn. Denk hierbij aan het onderhoud van de tuin, het onderhoud van de auto of aan het doen van de administratie van een bedrijf.

Uurtje factuurtje is ook een makkelijk verdienmodel, dat vaak wordt toegepast door startende ondernemers.

Verhuur van goederen

Naast de verkoop van goederen kunnen, sommige goederen ook verhuurd worden. Voor de klant is dit interessant, omdat die met veel minder investering wel gebruik kan maken van de goederen. Voor de ondernemer betekent dit wel dat hij eerst moet investeren in de goederen. Hiervoor is kapitaal nodig. Dit verdienmodel wordt daarom vaak later ontwikkeld, als bijproduct naast het verkopen van goederen.

Abonnementsmodel

Abonnementen vormen een interessant verdienmodel voor producten of diensten die met een vaste regelmaat worden gebruikt, zoals telefoonabonnementen, of kranten. Het wordt steeds vaker ook voor software toegepast. Er zijn ook aanbieders van software die een deel van de functionaliteit gratis aanbieden en aanvullende diensten op basis van een abonnement.

Het voordeel voor de klant is dat deze niet elke dag of maand zijn telefonie, krant of nieuwe update hoeft te kopen. Het voordeel voor de verkoper is, dat de afname van producten of diensten vrijwel verzekerd is, behoudens het risico op opzeggingen of wanbetaling.

Het nadeel van dit verdienmodel voor de ondernemer is dat meestal vooraf geïnvesteerd moet worden, net als bij het verhuurmodel.

Advertentiemodel

Er zijn steeds meer websites en softwareleveranciers die gratis informatie aanbieden, zodat er veel gebruikers komen. Ze betalen hun kosten vaak door advertentieruimte te verkopen, hetzij voor een vast bedrag per dag, of door te laten betalen per click op een advertentie.

De gratis informatie is natuurlijk ideaal voor de gebruikers, maar dat zijn niet de klanten, want klanten betalen. De klant is de adverteerder en de gebruikers vormen hun doelgroep.

Om dit verdienmodel toe te kunnen passen, is allereerst een website of software nodig met veel bezoekers of gebruikers. Dat vergt duidelijk een flinke investering vooraf nodig, zowel in geld als in tijd.

Natuurlijk herkennen we allemaal wel dat de advertenties soms bijzonder storend zijn. Daarom bieden veel aanbieders de mogelijkheid aan gebruikers om een abonnement af te sluiten of door een eenmalige afkoop, om van deze storende reclames af te komen. Dit wordt ook wel het freemium verdienmodel genoemd, maar in feite is het een combinatie van het advertentiemodel en het abonnementsmodel of verkoopmodel.

Lock-in model

Bij het lock-in model of lokaas model verkoop je een product voor een lage prijs, omdat de klant daarna verbruiksartikelen nodig heeft, waarop je een grotere marge kunt maken. Er wordt dus niet (zozeer) verdiend op de initiële verkoop, maar wel op de verbruiksduur erna. Denk hierbij aan printer cartridges, koffiecups en scheermesjes.

De koper/gebruiker betaalt bij dit verdienmodel op de lange termijn meer dan hij had verwacht. Daar staat tegenover dat de klant zich wel laat verleiden door dit model. Voor de ondernemer die dit verdienmodel gebruikt, zit er een risico aan dat iemand anders producten gaat verkopen die ook passen in jouw apparaat.

Servicemodel

Een techniek die vergelijkbaar is met het lock-in model, is het servicemodel. Het betreft hierbij echter geen producten, maar diensten. Denk hierbij aan het onderhouden van een website, of een servicecontract op de administratiesoftware.

Bij het servicemodel is vaak geen sprake van een lagere aanschafprijs, zoals bij het lock-in model. Het is voor de verkopende ondernemer echter wel een lucratieve add-on op de eerder genoten inkomsten. Dit verdienmodel wordt vaak gecombineerd met de verkoop van producten of diensten en is anders dan het abonnementsmodel ook zeer toegankelijk voor startende ondernemers.

Overige verdienmodellen

Er zijn nog vele andere varianten te bedenken en de kvk noemt bijvoorbeeld 20 verdienmodellen. Het is echter discutabel hoe verschillend ze zijn. Zo is het freemiummodel een combinatie van het advertentiemodel en het abonnementsmodel. Het online platform en consignatie zijn niet anders dan een verkoopmodel via een platform of met resellers. SaaS (Software as a Service) is een abonnementsvorm. Een licentiemodel is de verkoop van het gebruiksrecht i.p.v. het eigendom van de software. Personalisatie is de verkoop van een gepersonaliseerd product. Het productiemodel is het verlenen van een dienst. En ga zo maar door.

Kortom, de bovenstaande verdienmodellen vormen de basis. En daar omheen zijn verschillende varianten hiervan mogelijk.

Het juiste verdienmodel om te starten

Voor startende ondernemers zijn het verkoopmodel en het uurtje-factuurtje model favoriet. Dat werkt prima voor producten en diensten die elke keer opnieuw werk kosten, zoals de levering van een tafel, het maken van een website, of het stuken van muren. Het is met deze modellen ook lekker overzichtelijk hoeveel geld je verdiend hebt.

Bij alle andere soorten verdienmodellen moet er geïnvesteerd worden, vaak zelfs doorlopend. Het is dan belangrijk om een goede meerjarenbegroting te maken. Het voordeel van de complexere verdienmodellen is dat de hefboom veel groter kan worden van bij uurtje-factuurtje. Dat is echter alleen het geval bij voldoende aantallen en een goede prijsstelling.

In sommige producten en diensten kun je niet klein beginnen. De kosten voor het ontwikkelen van een app zijn bijvoorbeeld te hoog voor één klant en als je op die ene klant wacht, komt de app er niet. Maar de kosten kunnen wel over veel gebruikers worden verdeeld en zelfs over meerdere maanden. Het verdienmodel van apps is altijd gebaseerd op grote volumes en vaak op abonnementen. Voor start-ups in deze markt gaat het in de eerste jaren vooral om het vinden van investeerders.

Dit is voor de investeerder een groot risico, maar er kunnen ook grote winsten tegenover staan. Je kunt je voorstellen dat voor 200.000 abonnementen van € 1,99 per maand hetzelfde werk nodig is als voor 1.000.000 abonnementen. Om investeerders te vinden, moet je al wel veel informatie kunnen geven over het uiteindelijke verdienmodel, alsmede over de aanloopperiode en terugverdientijd.

Veranderen van verdienmodel

Het omzetten van een bestaand verdienmodel is lastig en/of risicovol. Als je bijvoorbeeld over wilt stappen van verkoop naar verhuur, zul je enorme investeringen moeten doen. En als je over wilt stappen van een uurtje-factuurtje model naar een abonnementsmodel, moet je goed afbakenen wat er binnen en buiten het abonnement valt. Daarnaast werkt het alleen als jouw klanten mee willen bewegen.

Meestal worden veranderingen van verdienmodel daarom stap voor stap genomen, bijvoorbeeld beginnend met nieuwe klanten, of voor een nieuw product. Op die manier kunnen zowel de klanten als de aanbiedende ondernemer wennen met het nieuwe verdienmodel.

Er zijn veel bedrijven groot geworden, die aanvankelijk geen winstgevend verdienmodel leken te hebben. Zo hebben Google, Facebook en LinkedIn jarenlang geïnvesteerd in hun platforms om zoveel mogelijk gebruikers te krijgen. Hiervoor hadden ze investeerders met diepe zakken nodig. Later hebben ze extra diensten toegevoegd met lucratievere verdienmodellen.

Een verdienmodel kiezen

Als je op het punt staat om een verdienmodel te kiezen, is het wijs om meerdere modellen onder de loep te nemen en te kijken naar de mogelijkheden en naar de voor-en nadelen. Kijk hierbij niet alleen vanuit je eigen perspectief, maar betrek ook het perspectief van anderen. Zo zal een investeerder met veel geld er bijvoorbeeld anders tegenaan kijken dan een startende ondernemer met beperkte middelen. En het is belangrijk dat jouw klant de keuze ook ziet zitten.

Een leuk en bekend voorbeeld over verdienmodellen is dat van een fabrikant van boormachines. Hij opperde dat mensen eigenlijk geen boormachine willen, maar gaten in de muur. Dit verhaal wordt vaak verteld als een eye-opener, maar je kunt daar ook vraagtekens bij stellen. Willen mensen echt gaten in hun muren? Of willen we iets aan de muur bevestigen? En kan deze fabrikant zijn model wel omzetten naar gaten, of bevestigingen? Of wordt die rol al ingevuld door klusbedrijven en doe-het-zelvers.

Wil jij eens sparren over jouw verdienmodel? Plan dan gerust een vrijblijvende kennismaking.

 

 

 

Ben jij als mkb ondernemer ook weleens op zoek naar advies? Dat is logisch. Je hebt namelijk de verantwoordelijkheid voor jouw bedrijf en weet je niet alles zelf. En dat hoeft ook helemaal niet, als je maar weet waar je terecht kunt voor een goed mkb advies. Specialistische hulp inschakelen is namelijk geen zwakte, maar een kracht.

Specifiek MKB advies

Er zijn specifieke vraagstukken waar MKB ondernemers tegenaan lopen. De meeste daarvan hebben te maken met de groei van hun bedrijf. Bedrijven groeien namelijk van de ene fase naar de andere en de volgende fase in vaste patronen (lees meer over de groeifasen van een bedrijf). Ondernemers gaan dan op zoek naar advies. Een goede mkb adviseur kent namelijk de typische patronen en helpt om valkuilen te vermijden.

Veel voorkomende onderwerpen waarbij het MKB advies kan gebruiken, zijn hieronder genoemd.

Leidinggeven

Als je vanaf vakman bent doorgegroeid naar meewerkend voorman, loop je vroeg of laat aan tegen het plafond van jouw eigen kunnen. Het bedrijf kan dan niet verder groeien, omdat je zelf meer tijd niet hebt. Je zou eigenlijk jouw stijl van leidinggeven moeten aanpassen. Maar hoe doe je dat? Lees hierover meer in groeien als ondernemer.

Time management

Typisch voor de MKB ondernemers in ontwikkeling, is dat ze weten en zeggen dat de strategische zaken het belangrijkst zijn, terwijl de operatie en het oplossen van knelpunten toch altijd voorrang krijgen. Een goede MKB adviseur kan je hiermee helpen. Zie ook de 4K Time Management.

Uitbesteden van stafdiensten

Veel MKB ondernemers doen hun administratie, marketing en personeelsmanagement zo lang mogelijk zelf. En de tijd die ze hieraan besteden, hebben ze niet meer beschikbaar voor strategische vraagstukken. Het is verstandig om tijdig advies in te winnen en te beginnen met het uitbesteden van randzaken, die de business ondersteunen.

Structuren bouwen

Structuren zijn belangrijk om een bedrijf verder te ontwikkelen, maar veel MKB ondernemers hebben zelf niet zoveel met structuren, weten niet wat hun mensen nodig hebben, of komen er niet aan toe. Het bouwen van een passende organisatiestructuur is daarom typisch iets waarbij het MKB advies kan gebruiken.

Groei stimuleren

Wanneer je als MKB ondernemer wacht totdat de klanten naar je toe komen, groei je mogelijk wat minder snel dan je eigenlijk zou willen. En dat terwijl je zelf stappen kunt zetten om sneller te groeien, bijvoorbeeld door marketing, door ontwikkeling van bepaalde producten, of door het aantrekken van personeel.

Tijdig investeren

Als je niet tijdig investeert in uitbreiding van werkruimte, personeel, software, of middelen, loop je ergens een keer tegen een plafond aan. Je wordt dan een tijd lang geremd en dat is zonde. Eigenlijk zou je vooruit willen kijken en op tijd de volgende stappen willen zetten. Extern advies kan je hierbij goed helpen, zeker als je in een snel ontwikkelende markt zit, met veel concurrentie. Dan wil je geen momentum missen.

MKB advies partners

De lijst hierboven is niet uitputtend en er zijn nog veel meer voorbeelden van specifiek MKB advies te bedenken. Maar waar ga je dat advies halen?

De meest voor de hand liggende MKB partner is de accountant of boekhouder. Die is tenslotte al een vertrouwde adviseur, die de ondernemer goed kent, vaak zelfs tot in de privésfeer. De kracht van een accountant ligt natuurlijk in financiële zaken, maar sommige accountants kunnen ook wel wat breder adviseren. En laten we eerlijk zijn: anderen kunnen dat minder goed, maar proberen het toch.

Behalve de financieel adviseur, zijn er ook andere specialistische MKB adviseurs, zoals de HR adviseur, de marketing adviseur, de bank en een jurist. Bij grote bedrijven vind je deze specialisten in staffuncties. Het MKB is daarvoor te klein en laat zich graag bedienen door externe adviseurs.

Wanneer MKB ondernemers advies wil hebben in de breedte van hun eigen ondernemerschap, kunnen ze terecht bij een business coach of business consultant. Dat is als het goed is een generalist, die zowel de business als de organisatorische uitdagingen van de ondernemer begrijpt en weet hoe het voelt om ondernemer te zijn. Deze MKB adviseur loop vaak langere tijd met de ondernemer op, om te helpen bij het aanpassen van de persoonlijke stijl van leidinggeven, tijd vrij te maken voor strategie, structuren aan te brengen en samen strategische vraagstukken aan te pakken.

MKB advies nodig?

Wat voor soort MKB advies heb jij nodig en welk soort MKB adviseur past daarbij? Kijk goed wie je nodig hebt, want voor wie een hamer in zijn handen heeft, lijkt alles op een spijker. Een advies ga je waarschijnlijk bij iedere MKB partner krijgen. Maar wie heb jij echt nodig? Kies jij voor een specialist, of heb je meer aan een generalist?

Als je graag iemand wilt die het ondernemerschap snapt en jou in de breedte verder kan helpen en langere tijd samen met jou oploopt, nodigen we je graag uit voor een vrijblijvende kennismaking.

 

Elk bedrijf heeft een bepaalde mate en vorm van organisatie nodig om te kunnen sturen en de kwaliteit te waarborgen. Een klein bedrijf heeft maar weinig organisatie en een eenvoudige bedrijfsstructuur nodig. Echter, naarmate het bedrijf groeit, zal ook de organisatiestructuur mee moeten groeien en complexer worden. Daarnaast is de organisatiestructuur afhankelijk van de marktvraag, de bedrijfsactiviteiten en deels van keuzes t.a.v. positionering en bedrijfscultuur.

Organisatieontwikkeling

Goede bedrijven groeien. Het maakt niet uit of jij als ondernemer groei belangrijk vindt. Het gebeurt gewoon, net zoals alles wat leeft in de natuur groeit, of doodgaat. Niets kan hetzelfde blijven. De groeifasen van een bedrijf zijn net zo herkenbaar als de groeiringen van een boom. Lees meer over de groeifasen van een bedrijf.

Bij elke groeifase van het bedrijf horen aanpassingen in de aansturing en daarmee in de organisatiestructuur. De keuzes zijn deels afhankelijk van het soort bedrijf, maar grotendeels afhankelijk van de omvang. Lees hierover verderop meer.

Merk op dat ook de rol van de ondernemer verandert naarmate het bedrijf groeit. Lees hierover meer in het groeien als ondernemer.

Organisatievormen

De meeste bedrijven ontwikkelen zich zonder veel te kijken naar andere bedrijven, maar volgen toch dezelfde logische patronen. Daarbij zijn verschillende varianten, zijsporen en tussenoplossingen mogelijk. De meest gebruikelijke organisatievormen worden hieronder kort behandeld.

Platte organisatiestructuur

Platte organisatiestructuur

Platte organisatiestructuur

De meest eenvoudige organisatievorm is de platte organisatie. Zo beginnen bijna alle bedrijven in hun pioniersfase*. De directeur groot eigenaar is de baas en die vertelt de werknemers wat hij of zij van hen verwacht. Zie het organigram hiernaast.

Lijnorganisatie

Start van een lijnorganisatie

Lijnorganisatie

Als de platte organisatie te groot wordt om alleen aan te sturen, ontstaat er behoefte aan meer organisatie. In de organisatiefase* zoekt de ondernemer vaak iemand erbij, die een deel van het bedrijf gaat aansturen. Er kan een verdeling komen over 2 teams die hetzelfde doen, of een verdeling in bijvoorbeeld commercie en operatie. Er wordt dan een lijnorganisatie gevormd, waarbij iedere werknemer 1 duidelijke lijn van aansturing heeft, dus 1 leidinggevende. Zie het organigram hiernaast.

Platte organisatie met stafdiensten

Platte organisatie met stafdiensten

Lijn-staf organisatie

Naarmate het bedrijf verder groeit, gaat de ondernemer steeds meer nevenactiviteiten uitbesteden aan andere mensen en ontstaan specialismes binnen het bedrijf, zoals secretariaat, administratie, HR, KAM, etc. Deze stafdiensten zien we terug in de Minzberg organisatiestructuur en zijn uitermate geschikt voor bedrijven in de managementfase*. In het organigram is de stafdienst weergegeven met een zijtak.

Functionele organisatiestructuur

Functionele organisatiestructuur

Functionele organisatiestructuur

Wanneer het bedrijf een proces heeft waarin opeenvolgend meerdere specialismes nodig zijn, is de functionele organisatie een logische vervolgstap. De groepjes specialisten, bijvoorbeeld engineers, werkvoorbereiders, werkplaats personeel en uitvoerders, vormen een soort team, dat hun specialisme invult. Na verloop van de groei zal op termijn elke functie een leidinggevende krijgen. Elke functionele organisatie heeft ook staffuncties zoals in de Minzberg organisatiestructuur. Bedrijven in de standaardisatiefase* hebben vaak een functionele organisatiestructuur, of een productgerichte of lokaalgerichte indeling.

Voor de meeste bedrijven is de overstap naar een functionele organisatie de meest ingewikkelde stap, maar wel de stap die daarna de meeste ruimte biedt voor verdere groei. Lees hierover meer in onze white paper over de functionele organisatie.

Vestigingen of Productgerichte organisatiestructuur

Vestigingen of Productgerichte organisatiestructuur

Lokale vestigingen

Bedrijven die dichtbij de klant moeten zitten, zoals accountantskantoren, garagewerkplaatsen of een winkels hebben een indeling met meerderde locaties, die worden aangestuurd door een vestigingsmanager. De manier van groei is dan meer vestigingen openen, die elk een platte structuur of een lijnorganisatie hebben. Vaak wordt er dan wel gekozen voor centrale dienstencentra voor bijvoorbeeld HR, ICT, marketing en administratie.

Productgerichte organisaties

Bedrijven met verschillende productlijnen worden vaak opgedeeld in teams rond producten, ook wel productgroepen genoemd. Elk product krijgt dan als het ware zijn groepje cluster mensen in de organisatie, met 1 persoon aan het hoofd. Eigenlijk is organisatiestructuur sterk vergelijkbaar met die van meerdere vestigingen, maar de productgroepen kunnen wel in eenzelfde pand zitten. Er kunnen dan meer facilitaire zaken zijn ondergebracht is staffuncties. Zie het organigram hiernaast.

Matrixorganisatie

Matrixorganisatie

Matrixorganisatie

Als een bedrijf verder doorgroeit en niet naar een productgerichte organisatiestructuur overstapt, wordt de aansturing zo complex, dat de functionele teamleiders de inhoud niet allemaal meer kunnen overzien. Het bedrijf wordt dan opgedeeld vanuit verschillende gezichtspunten, bijvoorbeeld in productgroepen en in functionele gebieden. Elke medewerker heeft dan twee leidinggevenden, namelijk het hoofd van de productgroep en het hoofd van de functionele afdeling. Waar de belangen van het product en de functie met elkaar botsen, moeten de leidinggevenden er samen uit zien te komen, of wordt van bovenaf een knoop doorgehakt.

Bedrijven met een matrixorganisatie zitten doorgaans in de standaardisatiefase* of verder. Wanneer een bedrijf een matrixorganisatie meer dan twee assen heeft, bijvoorbeeld project, product en discipline, wordt de aansturing heel complex. Mensen raken dan het overzicht kwijt en er ontstaat veel interne politiek.

Projectenorganisatie

Een veel voorkomende vorm van een matrixorganisatie, is die waarbij één van de gezichtspunten bestaat uit projecten. De projectmanager organiseert zijn project door de verschillende afdelingen van het bedrijf heen, bijvoorbeeld door verschillende productgroepen heen, of door de functionele afdelingen heen. Het bijzondere van de projectenorganisatie, is dat projectteams altijd maar van tijdelijke aard zijn.

De juiste organisatiestructuur

Bedrijven bedenken regelmatig nieuwe stappen om hun organisatie te ontwikkelen. Meestal wordt er dan vanuit beschikbare mensen gehandeld, zonder zich al te veel aan te trekken van de logica die volgt uit de omvang van het bedrijf of uit de marktbenadering. Ze komen vaak na wat zijsporen weer op één van de hierboven genoemde organisatievormen uit.

Het is elke ondernemen natuurlijk gegund om eigen keuzes te maken en de gewenste zijsporen te bewandelen. Voor wie sneller tot de juiste keuzes wil komen, is het raadzaam om een bedrijfsadviseur in de arm te nemen.

Wil jij eens sparren over de ontwikkeling van jouw bedrijf? Maak dan gerust een afspraak voor een vrijblijvende kennismaking.

Vrijblijvende kennismaking

__________________________

*  Lees meer over de groeifasen van een bedrijf.

Goede bedrijven groeien. Het maakt niet uit of jij als ondernemer groei belangrijk vindt. Het gebeurt gewoon, net zoals alles wat leeft in de natuur groeit, of doodgaat. Niets kan hetzelfde blijven. De groeifasen van een bedrijf zijn net zo herkenbaar als de groeiringen van een boom. En elke fase heeft zijn eigen groeipijn en logische oplossing. We kunnen veel leren uit het model van Greiner over de groeifasen van een bedrijf. Daarnaast wordt in Nederland vaak een hiervan afgeleid model gebruikt. In dit kennisartikel worden beide modellen gecombineerd.

De groeifasen

Tijdens de groeifasen van een bedrijf, groeit het bedrijf binnen de bestaande kaders, maar aan het einde van elke fase loopt het bedrijf tegen een groeipijn aan. De groei wordt geremd en de winstgevendheid neemt af. De overgang naar de volgende groeifase vraagt om een verandering van de kaders, structuur, cultuur en leiderschap. Ook de winstgevendheid en de rol van de ondernemer veranderen per fase. Bekende groeifasen van een bedrijf zijn als volgt: Groeifasen van een bedrijf

Pioniersfase (<8 medewerkers)

In de pioniersfase begint de ondernemer als vakman en groeit hij in een rol als meewerkend voorman. De ondernemer staat dicht bij de klant en er is weinig geformaliseerd. Het bedrijf bruist van creativiteit en energie. Het doel is het bestaansrecht van het bedrijf en dat wordt bereikt door vakmanschap en creativiteit van de ondernemer.

De groeipijn in deze fase is dat de ondernemer te weinig tijd heeft om alle ballen hoog te houden. Er zijn veel brandjes om te blussen en harder werken is niet langer de oplossing. Er is een andere manier van leiderschap nodig. Dit wordt dan ook wel een leiderschapscrisis genoemd.

Organisatiefase (8-25 medewerkers)

Om verder te groeien dan circa 8 medewerkers, is meer organisatie nodig. De ondernemer moet steeds meer processen opstarten en informatie vastleggen. De ondernemer doet dit vaak nog als een neventaak, omdat hij nog enorm druk heeft met de operatie. Zijn rol verschuift richting manager, maar hij blijft wel duidelijk de baas. Het bedrijf overleeft vooral doordat de ondernemer duidelijk richting aangeeft.

In deze groeifase zit de pijn erin dat de ondernemer nog steeds alle touwtjes in handen wil houden, terwijl anderen binnen het bedrijf groeien in hun rol en meer autonomie en vrijheid willen. De nieuwe leidinggevenden vragen een andere rol van de ondernemer. De ondernemer kan in deze autonomiecrisis het beste kaders en ruimte geven voor de medewerkers.

Managementfase (25-50 medewerkers)

In de managementfase heeft de ondernemer leidinggevenden aangesteld, aan wie hij de dagelijkse leiding heeft gedelegeerd. Er worden structuren worden gebouwd en de complexiteit van het bedrijf neemt toe. In deze fase groeit het middenkader en daarmee de overheadkosten van het bedrijf. De ondernemer voert nog steeds de centrale regie en heeft steeds meer behoefte om ontlast te worden.

In het model van Greiner wordt deze fase samen gezien met de volgende fase. We zien echter in onze praktijk dat deze fase een lastige fase is, waarin de ondernemer opnieuw aan de slag moet nadenken met de basiselementen van het bedrijf, zoals producten, marktkanalen, infrastructuur, vitaliteit en waarde. Dat is nodig om verantwoordelijkheden te kunnen delegeren. We spreken hier ook wel over een forste muur in de ondernemersreis. Gaandeweg wordt er ook een functionele organisatie gebouwd.

Delegeerfase (50–150 medewerkers)

Vanaf ca. 50 medewerkers is het managementteam vaak compleet en bemoeit de ondernemer zich niet meer met de operatie. De lijnmanagers hebben duidelijke doelstellingen en maken hun eigen beslissingen. De specialistische rollen ontwikkelen zich dan ook tot stafdiensten en krijgen steeds meer invloed. Er wordt vooral gestuurd op resultaat.

In deze groeifase bijten de managers zich vast in de eigen afdelingsdoelen en op het controleren van het werk. Daarbij verliezen ze overkoepelende belangen en regelmatig ook de behoeften van medewerkers uit het oog. Het bedrijf zit in een beheercrisis en leidinggevenden zouden meer helicopterview moeten hebben.

Standaardisatiefase (>150 medewerkers)

In de standaardisatiefase wordt het werk van de verschillende afdelingen meer op elkaar afgestemd en overkoepelend gepland. Er ontstaan meer stafdiensten en die krijgen steeds meer macht. De complexiteit neemt nog verder toe en procedures en regels zijn nodig om alles in goede banen te leiden. De standaardisatie uit deze fase is gericht op schaalbaarheid.

De groeipijn van deze groeifase is dat de stafafdelingen steeds meer macht krijgen en de operatie gaan frustreren met bureaucratie, knellende procedures en regeltjes. Als oplossingsrichting voor deze bureaucratiecrisis moet de ondernemer vooral sturen op een betere samenwerking tussen lijnmanagers en stafafdelingen.

Samenwerkingfase

In de samenwerkingsfase wordt de hiërarchie bewust doorbroken. Er is veel onderlinge afstemming en het werk wordt weer meer hoc-basis. Net als in de eerste fase, komt hierbij veel energie vrij. De sleutel voor het bedrijf om echt volwassen te worden, zit in samenwerking.

De groeipijn van deze fase is te veel afstemming, resulterend in veel overleg en weinig resultaat. Veel bedrijven komen niet door deze fase heen, verliezen het oog op de buitenwereld en gaan al pratend ten onder. De enige oplossing is dat de noodzakelijke prikkels van buiten weer naar binnen worden gebracht. Er is nieuw ondernemerschap nodig.

Allianties

In de laatste fase is verdere groei alleen mogelijk door nieuw ondernemerschap en externe samenwerking met andere bedrijven. We hebben het dan wel over grote corporates met duizenden medewerkers.

De groeipijn van deze fase is dat bedrijven steeds verder van hun core business afdrijven en in een identiteitscrisis komen. Ze lopen onder andere het gevaar om opgesplitst en door andere bedrijven overgenomen te worden. Kleinere onderdelen die verzelfstandigen doorlopen natuurlijk weer dezelfde groeifasen van een bedrijf.

De rol van de ondernemer

Groeipad van de ondernemerLaten we met de wetenschap over de groeifasen van een bedrijf in het achterhoofd, eens kijken naar de rol van de ondernemer. Aan het eind van elke groeifase ben je als ondernemer namelijk zelf de bottleneck voor verdere groei. Maar je hebt ook zelf de oplossing in de hand, als het je tenminste lukt om jouw eigen rol te veranderen.

In de pioniersfase draait alles om creativiteit en is er weinig geformaliseerd. In de organisatiefase neemt de ondernemer de rol van leider aan en schept hij kaders waarbinnen mensen kunnen werken. En wanneer het managementteam compleet is en goed functioneert, gaat de ondernemer verder in de rol van strateeg. Lees meer over groeien als ondernemer.

 

Ondernemen in een groeiende markt lijkt makkelijk, want er is immers voldoende vraag. Toch blijkt dit nu niet zo makkelijk te zijn, want waar de markt hard groeit, doet schaarste zich ook gelden. We hebben te maken met personeelstekorten, met schaarste in materialen en natuurlijk ook met ons eigen groeiplafond. In dit kennisartikel geven we voorbeelden en tips over ondernemen in een groeiende markt.

Personeelstekort

Na de coronacrisis zouden we een enorme opleving verwachten. Maar bedrijven hebben nu te maken met allerlei belemmeringen voor herstel en groei. De meest gehoorde belemmering is personeelstekort.

Wekelijks spreek ik ondernemers die genoeg vraag in de markt zien, maar zelf “nee” moeten zeggen tegen klanten, omdat ze onvoldoende capaciteit hebben om het werk uit te voeren. Sommige bedrijven hebben al werk aangenomen en merken dat er aan hun personeel wordt getrokken. Er zijn ondernemingen die 15% van hun personeel zijn kwijtgeraakt in enkele maanden tijd.

Met deze ondernemers spreek ik vaak over bestaand personeel binnen houden, nieuw personeel vinden en alternatieven om aan de vraag te voldoen. En soms gaat het zelfs over het aanpassen van hun businessmodel.

Schaarste van materialen

De uitdagingen van ondernemers zijn in korte tijd veranderd, zeker sinds de oorlog in de Oekraïne is uitgebroken. In de bouw bijvoorbeeld, speelt de schaarste van materialen een grote rol. Want de prijzen en levertijden van veel materialen zijn enorm opgelopen.

Het bouwproces is tegenwoordig vooral een logistieke uitdaging en die is in deze tijd alleen maar heftiger geworden. Als bijvoorbeeld 1 onderdeel uit de Oekraïne niet geleverd kan worden, kan een heel apparaat niet geleverd worden en valt soms een bouwproject stil. Dat heeft ook gevolgen voor planningen van andere betrokken partijen.

En dat staat nog los van de buitensporige prijsstijgingen. Aannemers die projecten voor een vaste prijs hebben aangenomen, worden geconfronteerd met prijzen die een veelvoud zijn van de prijzen waarmee ze hebben gecalculeerd. Wie gaat die meerkosten betalen?

Natuurlijk wil elke ondernemer in de keten zijn bedrijf open houden zonder zich te branden aan de gevolgen van deze schaarste. Met deze ondernemers gaat het gesprek daarom vaak over manieren om risico’s te beheersen, toch nieuw werk te kunnen aanbieden en mensen aan het werk te houden. Dat is een hele opgave.

Groeiplafond

Veel ondernemers zien hun markt opbloeien en genieten daar zodanig van, dat ze te laat schakelen en voor zichzelf een groeiplafond creëren.

Als je maandenlang op een laag pitje hebt gedraaid, is het natuurlijk lekker als je weer aanvragen krijgt en volop aan de bak kunt. Dan breekt zogezegd de lente in jouw bedrijf weer aan. Dat merkte een klant van mij ook en hij gaat er voluit voor.

Naast het maken van aanbiedingen, doet hij veel van de hand- en spandiensten zelf, want het lukt nog, hij vindt het ook leuk om te doen en zo verdient hij er het meeste aan. Hij merkt wel dat offertes soms langer blijven liggen dan bedoeld, omdat de hand- en spandiensten hem bezighouden. “Soms voelt het alsof je de hele dag niets hebt gedaan, maar de offertes blijven wel liggen.”

Als deze ondernemer zo doorgaat, is de huidige omzet het plafond. En dat terwijl de markt nog maar net begint los te komen. Als hij nu mee wil groeien met de aantrekkende vraag, moet er iets veranderen. Maar iemand aannemen is wel spannend. Wie neem je aan en kun je de mensen dan aan het werk houden? Gelukkig zijn we in het gesprek een stuk verder gekomen en is deze ondernemer nog op tijd om zijn plafond naar een hoger niveau te brengen.

Groeistrategie

Eigenlijk zou elke ondernemer die te maken heeft met belemmeringen voor groei, aan de slag moeten met het maken van een groeistrategie. En dat kan best wel strijdig voelen met de situatie waar je in zit, namelijk dat je geen personeel kunt vinden, te dealen hebt met schaarste, of eindelijk weer lekker bezig bent.

Het doel van een groeistrategie is om een plan te maken, waarmee je de belemmeringen kunt overwinnen of omzeilen. Wie daarmee al vorig jaar begonnen is, kan daar nu de vruchten van plukken.

Begin dit jaar had ik een update met een klant, die vertelde dat hij zo blij was met de groeistrategie om te plannen op een kleine overcapaciteit. Deze groeistrategie was logisch, omdat het bedrijf duidelijk groeiend is en in de markt nog meer groei wordt verwacht. Door die strategie had hij het hele jaar kunnen groeien zonder personeelstekort en met rust in de tent.

En ook nu scheelt het enorm. Ze hebben vorig jaar al zoveel stappen gezet op branding in de arbeidsmarkt en op het wervingsproces, dat ze nu op een lopende trein zitten. Ondernemers die nu hun wervingsproces nog moeten versterken, komen veel moeilijker aan personeel. Ook voor dit jaar maakt hij zich weinig zorgen over personeel. Ze zijn moeilijk te vinden, maar ze weten nu wel hoe dat moet.

Aan de slag

Als je zelf ook aan de slag zou willen met een groeistrategie, raden we je aan om in gesprek te gaan met iemand die niet met jou in de situatie zit, maar met iemand die jou er mogelijk bovenuit kan trekken.

Dit is een artikel voor ondernemers, uitgebracht door Frank Business Consulting. Als dit jou heeft geïnspireerd of getriggerd, praten graag met je verder over jouw situatie. Neem gerust contact op via [email protected]

 

 

 

Vorige maand hebben we geschreven over inspirerende voorbeelden van samen ondernemen. Helaas gaat het in de samenwerking tussen zakenpartners ook weleens mis. Maar gelukkig is daarin veel te voorkomen of te herstellen. Graag delen we daarom deze keer iets over de teampiramide voor ondernemers.

Uit contact geraakt

Het komt vaak voor dat ondernemers in de loop der jaren uit contact geraakt zijn. Ze hebben eerder wel duidelijke afspraken gemaakt, maar intussen is de markt veranderd, het bedrijf doorgegroeid, zijn rollen organisch verschoven en privé situaties veranderd. En de partners hebben ongemerkt en onbedoeld verschillende beelden gekregen over de samenwerking.

Statische afspraken

Met personeel vinden jaarlijks gesprekken plaats over hun functioneren en hun beloning, maar tussen aandeelhouders gebeurt dit maar zelden. Over het algemeen worden tussen vennoten statische afspraken gemaakt, die stilzwijgend blijven voortbestaan. Wanneer de situatie verandert, bijvoorbeeld doordat één van de partners het hele bedrijf leidt en de andere partner een bijrol speelt, kan dat wrijving opleveren.

Teampiramide

We gebruiken vaak de Teampiramide, die is ontleent zijn opzet aan het teameffectiviteitsmodel. De teampiramide bestaat uit een hiërarchie van 5 thema’s, waarbij de thema’s hoger in de piramide van invloed zijn op de lagen lager in de piramide. Zo kan een conflict in de onderlinge verhoudingen zijn oorsprong vinden in onduidelijkheid over de rolverdeling, of kan onduidelijkheid over de doelen verwarring scheppen in de werkafspraken. (Meer over de theorie kun je vinden op Verbeteren van teams, Jan Schouten, Anke Bouk en Wiebe Kamminga)

Dit wetend, kun je bij verwarring of conflictsituaties op zoek gaan naar de bron van de verstoring in de bovenliggende lagen. Zo kan een klein conflict over wie de schade aan de bedrijfsbus moet laten repareren best eens gevoed zijn door het gevoel van een partner dat hij uiteindelijk alles zelf moet doen en dat dit niet past bij de 50-50 verdeling van de beloning tussen de aandeelhouders.

Voor ondernemers

De teampiramide werkt overal waar mensen samenwerken en geldt dus ook voor ondernemers die samenwerken in hun bedrijf. Daarom doorlopen we in eerste instantie vaak dit model, voordat we nader ingaan op de basis van de samenwerking. Vaak is namelijk in de teampiramide al een goede oplossing te vinden, of tenminste een deel daarvan.

Bij ondernemers ligt er eigenlijk nog een extra laag boven deze teampiramide. En die laag gaat over de ondernemers zelf en over hun samenwerking. Dan gaan we eigenlijk weer terug naar de basis van drijfveren, normen en waarden, intenties, motieven en risicobereidheid. We onderzoeken dan of daarin verandering is gekomen en hoe we daarop kunnen aanpassen. En waar dat nodig is, benoemen we natuurlijk de olifant in de kamer.

Nieuwe afspraken

Soms moeten er nieuwe afspraken gemaakt worden. Wanneer bijvoorbeeld één van de ondernemers zijn pensioen ziet naderen, is zijn focus logischerwijs meer gericht op het veiligstellen van het pensioen dan op verdere groei. Ook de risicobereidheid is dan veranderd. De vennoten kunnen dan afspraken gaan maken over het uitkopen van deze partner, zodat de jongere partner door kan investeren in het bedrijf.

Het komt ook vaak voor dat de rolverdeling scheefgegroeid is en dat de beloning niet meer in verhouding voelt. In die gevallen is het passend om nieuwe afspraken te maken over salaris en mogelijk zelfs over de verdeling van aandelen en zeggenschap.

Er is nog meer

De komende maanden delen we nog enkele artikelen over samen ondernemen, want er is nog meer te vertellen. Zorg ervoor dat je niets mist door jezelf aan te melden voor onze kennisartikelen. We streven ernaar die maandelijks uit te brengen, dus je wordt zeker niet overladen met mails.

Dit is een artikel voor ondernemers, uitgebracht door Frank Business Consulting. Als dit jou heeft geïnspireerd of getriggerd, praten graag met je verder over jouw situatie. Neem gerust contact op via [email protected]

Tegenwoordig zijn de samenwerkende ondernemers beslist geen uitzondering. Dat is ons opgevallen uit de ondernemers die we laatste jaren voorbij hebben zien komen. Het zijn er echt meer dan je denkt. Graag geven we enkele voorbeelden van samen ondernemen uit onze praktijk. We delen daarbij graag ook iets over de goede en minder goede motieven om samen te ondernemen.

 

Quote: Coming Together is a beginning, staying together is progress, and working together is success. (Henry Ford)

 

Voorbeeld 1

Twee partners zijn samen een bedrijf begonnen, gewoon vanwege een kans die zich voordeed. Samen zagen ze dat wel zitten: de een in de verkoop en werkvoorbereiding, de ander in de uitvoering. En gelukkig is dat goed uitgepakt en ze zijn de pioniersfase (tot ca. 8 man) voorbij gegroeid. Het is tijd voor een volgende stap, tenminste volgens de jongste vennoot. De oudere vennoot zit dichter tegen zijn pensioen en is meer risicomijdend. En er zijn bepaalde dingen waar je maar niet aan toe komt om er samen over te praten.

Tijdens de coaching hebben we ons eerst gericht op de huidige situatie en de gewenste situatie. Toen bleek het nog steeds lastig om dit onderwerp bespreekbaar te maken met de vennoot. Maar ook die stap is overwonnen. Intussen wordt gewerkt aan de groeiplannen en lopen de gesprekken over een stapsgewijze uitkoop van de meer risicomijdende partner.

Voorbeeld 2

Voorbeeld 2 is een klantverhaal over een familiebedrijf. Een ondernemer heeft een mooi bedrijf opgezet. Zijn zoon is na verloop van tijd in het bedrijf gekomen en heeft intussen zijn eigen domein opgebouwd, waaraan hij zijn handen vol heeft. Hij vindt dat het goed gaat en houdt pa er graag bij. Het lijkt ook wel alsof ze liever niet praten over het vertrek van vaders op termijn. Dat is gewoon ‘not done!’

Toen dat onderwerp toch ter sprake was gebracht, bleek dat deze zoon het niet zien zitten om het bedrijf op dezelfde manier te runnen als zijn vader. Hij had gezien dat er continue gedoe was in de operatie en ziet dit liever anders. Intussen praten we van tijd tot tijd over continuïteit met een aangepast verdienmodel.

Voorbeeld 3

Het derde voorbeeld gaat over een ondernemer, die een bedrijf begonnen was. Het bedrijf groeide als kool. Toen het bedrijf door de pioniersfase (tot ca. 8 man) heen was gegroeid, is een handige medewerker hem komen helpen en toegetreden als vennoot. Dat zorgde voor een groter aansturend vermogen en maakte verdere groei mogelijk.

Samen hebben ze het bedrijf nog groter gemaakt, totdat het zo groot werd dat ze de grip kwijtraakten en in de verliezen terecht kwamen. Het bedrijf was ook door de managementfase (tot ca. 25 man) heen gegroeid en heeft decentralisatie nodig. Met de nodige hulp komen ze daar nu doorheen en het bedrijf begint soepeler te draaien, ook als de ondernemers er niet bij staan.

Tijdens de groei zijn er natuurlijk spannende periodes geweest, maar het commitment naar elkaar is groot. De partners blijven samen optrekken en weten elkaars krachten te waarderen. En ze zijn er doorheen gegroeid. Echt petje af voor zulke #ondernemers.

Goede motieven

In bovenstaande voorbeelden herkennen we 3 veel voorkomende motieven om samen te gaan ondernemen, te weten:

Complementaire partner

Een complementaire partner heeft kwaliteiten die je zelf niet hebt. Wat jou veel inspanning zou kosten, gaat bij jouw complementaire partner als vanzelf. Als je een complementaire partner hebt, is het niet moeilijk om bepaalde zaken aan je partner over te laten en ontstaat vanzelf een taakverdeling. Om inzicht te krijgen in elkaars profielen gebruiken wij de ODC talentenmeting.

Opvolging

Vroeg of laat ontstaat bij elke ondernemer de behoefte aan een opvolger. En uit de praktijk blijkt dat de waarde van het bedrijf het beste behouden wordt als er een geleidelijke overdracht plaatsvindt. Dat is voor zowel koper als verkoper van belang. En daarom is dit een vaak voorkomend en goed motief om tijdelijk samen te ondernemen. Het is wel zaak om in die gevallen een exit strategie te hebben voor het scenario waarin de samenwerking toch niet soepel loopt.

Aansturend vermogen

Zelfstandige ondernemers lopen na de pioniersfase tegen een soort plafond aan, meestal bij ca. 8 man personeel. Het (Zie meer hierover in een eerder artikel over “Het groeipad van de ondernemer”). Twee complementaire partners kunnen vaak meer dan de dubbele omvang aan voordat ze tegen dit plafond aanlopen.

Minder goede motieven

Zijn er ook minder goede motieven om samen te gaan werken? Jazeker, die zijn er. We willen daarmee niet beweren dat samenwerkingen die vanuit die motieven worden aangegaan, gelijk gedoemd zijn om te mislukken, maar we zouden hierover aan onze klanten wel vragen stellen.

Onzekerheid

Soms is de eigen onzekerheid van een ondernemer de reden om steun te zoeken bij iemand anders. Bedenk in die gevallen dat de onzekerheid na verloop van tijd wel voorbij gaat, maar dat je aan een partnerschap vast blijft zitten. Je kunt dan beter tijdelijk een mentor of een business coach nemen. Na verloop van tijd raak je vanzelf vertrouwd met het ondernemerschap. Dan kun je weer makkelijk van een mentor of business coach af.

Capaciteit

Soms gaan ondernemers een samenwerking aan, om verder te kunnen groeien. Zeker als dit de stap van 1 naar 2 werknemers betreft, is de vraag of dit handig is. Hoe ga je groeien naar 3, 4 en meer medewerkers? Gaat de partner waarmee je nu in zee gaat in de toekomst zorgen voor sturend vermogen, of voor capaciteit? Als je aan capaciteit denkt is een werknemer veel logischer dan een compagnon.

Er is nog veel meer

Dit waren maar enkele voorbeelden van samen ondernemen. Er is nog veel meer te vertellen. De komende maanden delen we nog enkele artikelen over samen ondernemen. Zorg ervoor dat je niets mist door jezelf aan te melden voor onze kennisartikelen. We streven ernaar om onze kennisartikelen maandelijks uit te brengen, dus je wordt zeker niet overladen met mails.

Dit is een artikel voor ondernemers, uitgebracht door Frank Business Consulting. Als dit jou heeft geïnspireerd of getriggerd, praten graag met je verder over jouw situatie. Neem gerust contact op via [email protected]

Wil je ook dat jouw bedrijf op rolletjes loopt? In voorgaande kennisartikelen heb ik geschreven over de functionele organisatie. Zie:

De functionele organisatie

Dat zijn de belangrijkste ingrediënten voor de functionele organisatie. Maar er zat nog geen recept bij hoe je deze functionele organisatie dan vorm geeft. En dat is natuurlijk wel een belangrijk deel van de oplossing. Ten behoeve van de ondernemers, heb ik daarom besloten dit te bundelen en uit te breiden in een whitepaper of E-book over de functionele organisatie. De titel is “Zo loopt jouw bedrijf op rolletjes”.

In de whitepaper staat een uitgebreid stappenplan om jouw bedrijf soepeler te laten draaien. Het is daarmee een heel waardevolle handleiding geworden voor ondernemers die op dat punt in hun bedrijf zijn beland dat ze dit echt nodig hebben. Echt handig voor de doe-het-zelf ondernemers. ?

Daarnaast is het ook handig voor ondernemers die het proces liever samen met een business consultant doorlopen, zodat ze tot een beter resultaat komen en sneller de vruchten kunnen plukken. Deze whitepaper geeft je meer inzicht in het doel en helpt om samen snel en vakkundig door het proces heen te gaan.

Veel leesplezier

Ga naar de online versie van de whitepaper. Of vraag direct de complete pdf aan.

Cover zo loopt jouw bedrijf op rolletjesInhoud

 

Vraag de complete pdf aan

 

 

Als je jouw bedrijf op rolletjes wilt laten lopen, heb je allereerst een geweldig team nodig, vervolgens een eenvoudig proces en tenslotte een passend informatiesysteem. Dit kennisartikel gaat over een passend informatiesysteem, waarin je informatie opslaat en kunt terugvinden, waarmee je snel inzicht krijgt in de stand van zaken en waaruit je kennis haalt voor verdere verbeteringen.

Informatie opslaan

Informatie opslaanAls je informatie wilt overdragen van de ene aan de andere werknemer, moet je die informatie opslaan. Vanaf verkoop denk je dan bijvoorbeeld aan de bestelling, de afgesproken prijs, de klantgegevens en het afleveradres. Voor complexere producten kan het bijvoorbeeld gaan om bouwtekeningen, een huisstijl, een planning en een contract met de afgesproken voorwaarden. Tijdens de uitvoering van de opdracht wordt die informatie verrijkt met nieuwe informatie, zoals inkooporders, productietekeningen, het projectnummer, etc.

Waar je de eerste orders nog met post-its kon bijhouden, is later een Excel-lijst nodig en kun je details in de E-mail laten staan. Naarmate de projecten meer, groter of complexer worden, moet ook de manier van vastleggen worden ontwikkeld.  Op den duur heb je een passend informatiesysteem nodig om de informatie te borgen en toegankelijk te maken voor collega’s.

Informatie terugvinden

Informatie op ordeNatuurlijk wil je de informatie terugvinden op het moment dat je die nodig hebt. Daarom is het belangrijk dat de informatie wordt opgeslagen op een logische of afgesproken plek. Bij garagebedrijven zag je vaak de planborden hangen, waarin de klussen van die dag netjes geordend waren. Tegenwoordig is dat steeds meer digitaal geregeld. Een dergelijke ordening van de informatie is belangrijk. Daarmee bespaar je tijd van het zoeken, je doet de juiste dingen, zoals de klant heeft opgegeven en je voorkomt daarmee faalkosten.

Als ondernemer wil je dit natuurlijk ook. Misschien ben je zelfs zo een ondernemer die overal met zijn neus bovenop zit om te borgen dat alles gaat zoals jij hebt afgesproken met de klant. In dat geval ben jij het systeem en daarmee ook de bottleneck en het groeiplafond van jouw bedrijf. Als je dit belang kunt borgen in een passend informatiesysteem, krijg je weer meer rust en je handen vrij voor nieuwe dingen. De organisatie gaat dan lopen zonder dat jij overal bovenop zit.

Stuurinformatie

Een passend informatiesysteem zorgt niet alleen voor een goede voortgang met zo min mogelijk fouten, maar levert ook meta informatie op, zoals hoe hoog de productiviteit is, hoeveel uren er nog in de orderportefeuille zitten en of het calculatiesysteem nog wel klopt met de werkelijkheid. En eerlijk is eerlijk, dat soort informatie zul je als ondernemer steeds harder nodig hebben, omdat jouw operationele betrokkenheid minder wordt en/of de hoeveelheid informatie gewoonweg te veel wordt.

Als ondernemer doe je er goed aan om vanaf de keuze van informatiesystemen te kijken naar de nieuwe informatie die het je oplevert. Op welke manier kun je vroegtijdig ontdekken dat de markt gaat aantrekken, dat de productie achteruit loopt, of dat het rendement op projecten onderuitzakt?

Verbeterstappen

Als je de juiste stuurinformatie hebt, kun je beter sturen. Als ondernemer stuur je dan niet meer “in het bedrijf”, door een extra opdracht te scoren of meer winst op een project te maken. Je werkt intussen meer “aan het bedrijf”, door te zorgen dat dit een goed lopende machine wordt en blijft. Je zorgt ervoor dat de juiste mensen op de juiste plek zitten en de juiste dingen doen. Daarvoor heb je een geweldig team, een eenvoudig proces en een passend informatiesysteem. Kortom, je hebt een functionele organisatie ingericht.

Wil je verder praten over jouw informatiebehoefte en jouw systemen? Maak gerust een vrijblijvende afspraak voor een gratis kennismaking: